——2009年中天恒发展战略及工作思路

      中天恒是由中天恒会计师事务所、中天恒达工程咨询公司、中天恒管理咨询公司、中评恒资产评估公司、中天恒图书公司、中天恒培训学校等独立法人公司组成的综合性的专业咨询公司，能够提供审计、造价、评估、咨询、图书、税务、清算、培训等全方位便捷的一条龙服务。中天恒以打造本土咨询品牌为己任，以做强做大实现可持续性发展为战略，以跻身行业前列为目标，以为客户创造效益为使命，以诚信敬业，提供增值服务为宗旨，以独立、客观、公正、保密为原则，已在内部审计、工程咨询、管理咨询、改制评估等领域形成自己明显的优势，客户遍及国有大型企业集团、民营企业集团、银行、欧美及世界其他地区的外商企业，服务对象包括制造业、房地产业、银行、证券、建筑业、高科技企业、科研院所、行政事业单位等，是财政部、国资委、审计署、国家税务总局、国家教委、北京市财政局、北京市审计局等单位中标认定或推荐的长期合作中介咨询机构，截至2008年12月1日，专业人员超过300人，业务收入上亿元，并在兰州、山东、吉林、陕西等地发展了分支机构。

      中天恒自成立之日以来始终坚持“做强做大，实现可持续性发展”的总体发展战略，不断开拓创新，努力打造业内民族品牌，没有求大盲目扩张兼并，谨慎发展分支机构，走了一条可持续性发展之路，其专业队伍不断增加，业务收入持续增长，实践经验日益丰富，服务领域不断拓展，理论研究不断个深化，社会责任感越来越强，自2006年开始先后举办了11次内部控制与风险管理高峰论坛，为中石油集团、中石化集团、国家烟草局等上千家企业事业单位的10万人次进行业务培训，为社会捐款数十万元，已取得了惊人的业绩，获得了业内同行和社会的普遍认可和信任。

      关于2008年的工作，中天恒会计师事务所、中天恒达工程咨询公司、中天恒管理咨询公司、中评恒资产评估公司各专业的公司领导已经做了很好的总结，我就2009年中天恒发展战略及工作思路做一个专题报告。2009年是中天恒一个重大转折年，是中天恒腾飞的起点，2008年的辉煌已成过去，让我们以诚信为轮，迎接挑战，深化改革，细化管理，强调执行，坦然驰入2009年的快车道，努力打造中国民族咨询品牌。

      一、中天恒的发展战略
      2009年度后，中天恒总体发展战略由“做强做大，实现可持续性发展”发展为“做强做大，实现跨越式发展”，这是比较大的变化。中天恒成立以来始终坚持“做强做大，实现可持续性发展”的总体发展战略，2009年发展战略这一变化，标志中天恒从2009年之后，要进入发展的快车道，要加快发展的步伐，在中国的“四大”还没有形成之前，要把中天恒发展起来、壮大起来。机不可失，全体中天恒人从领导到员工都要有紧迫感，全身心地投入到紧张而有序的工作中去。

      二、中天恒的改制思路
      中天恒取得了骄人的业绩，然而，作为一个肩负振兴中华民族咨询业的中天恒和国际同行比，还很渺小，缺乏竞争力，内部管理机制还没有理顺，为了实现中天恒跨越式发展，董事会慎重决定于2009度对中天恒进行彻底改制。

      中天恒内部改制需要每个愿意聚集在中天恒的人员清醒地认识到，是为了使大家确立抓住机遇、乘势而上、开拓创新、加快发展的思想；中天恒推出合伙制改制的新的举措是为了完善机制，强化管理，提高素质，创建中天恒服务品牌，是“中天恒的一切为中天恒人所共同”的思想体现。这次改制根本目的，就是为了使中天恒高速度地可持续发展，需要在公司内部形成一个互相信赖，有序竞争，共同发展的机制，达到实现个人价值与企业价值的统一。

      中天恒董事会清楚地认识到，中天恒要实施跨越式发展，必然要实行真正的合伙人制度，必然会从“伙”到“火”，这是必然的结果。中国会计事务所要发展，就必须理顺治理结构，中天恒会计师事务所也不例外。

      中天恒改制的总体思路是逐步实施合伙人制度，完善治理结构，这项工作必须从2009年开始，但是一个循序渐进的过程，成熟一个改制一个，不宜盲目。

      中天恒层面设大董事会（大合伙人会议），负责中天恒整体决策。中天恒各公司设董事会（合伙人），在公司董事会的总体决策下，决策各公司重大事宜。大合伙人，由各专业公司的主要合伙人组成。各专业公司的合伙人按照各自合伙人办法执行。为此，已制定中天恒会计师事务所合伙制管理暂行办法（试行）、中天恒达工程造价咨询公司合伙制管理暂行办法（试行）、中天恒管理咨询公司合伙制管理暂行办法（试行）、中评恒信资产评估公司合伙制管理暂行办法（试行）、中天恒合伙制管理暂行办法（试行）。

      中天恒各专业公司的合伙人由吸收外部人员和内部员工形成，以内部员工形成为主。吸收外部人员主要是吸收带有行业大市场的人员或不扰乱总部市场的人员或单位。外部人员加盟可以参照内部人员条件（主要考虑业务量）确定合伙人，单位加盟主要考虑按市场业务量（80%）和专业人数（20%）确定合伙人及其股权比例。内部员工形成条件主要考虑客户业务、担任职务、工作年限、年度考核、专业资格五个因素。中天恒各专业公司合伙人制度在考虑管理人才的同时，考虑了专业技术人才，对优秀的专业技术人员不考虑所担任职务和客户业务，为专业技术入伙提供了方便。对中天恒层面的合伙人，主要强调了客户收入、担任职务和工作年限。

      三、中天恒的管理思路
      中天恒，实行董事会领导下的总经理负责制，模拟集团化运作，实行集中管理、分层运作模式。

      中天恒实行董事局领导下的总裁负责制，各专业公司实行董事会领导下的总经理负责制。这是举世公认的最先进的管理机制，是基础，是关键，但如何能够做到董事会不越位，经理层不缺位，对中天恒上下是个考验，我敢肯定地说路很长，也很难。

      中天恒战略、市场、人事、行政、信息、质量实行集中管理。为此，至少成立：战略发展中心：负责中天恒总体发展思路、总体宣传、重组并购、对外投资等重大事项；市场营销中心：负责中天恒总体市场政策及开发；行政管理中心。负责中天恒所有行政管理；质量控制中心：负责中天恒所有业务的质量控制。中天恒实行集中管理，主要考虑发挥公司优势、节约成本，更有可持续性发展的考虑，但集中并不是件容易的事，但必须要这么做，这是为了我们的明天更辉煌。

      中天恒业务由各专业公司独立运作，实行内部核算，按照内部管理会计收益进行两级收益分配，建立长效机制。中天恒实行按照内部管理会计收益进行两级分配机制，要体现对整个公司的总体贡献。中天恒的可持续发展离不开全体员工的共同努力，同时中天恒发展必然会给员工提供更加宽广的舞台和实实在在的现实收益。为中天恒的可持续发展和广大员工的职业发展，需要建立长效机制：一是造就一批专家队伍。中天恒需要一批包括技术和管理两方面的专家队伍，这是中天恒可持续发展所必需的。二是培养一批忠诚于中天恒的领导团队。三是发放退休金维系归属感。中天恒实行退休制度。

      中天恒要引入竞争机制，切实细化管理。为了引入竞争机制，切实细化管理，中天恒各专业公司必须设两个以上的业务部门，根据需要配备正、副部门主任各1人。20人以下的部门只能设1位部门经理。原则上每个业务部门的人数不宜超过50人。

      中天恒内部管理制度和流程是比较健全的，但有些太复杂，需要简化，简单的管理或许是最有用的。

      落实中天恒的上述管理思路，需要建立选举制、任职制、顾问制、课题组制、双项选择制和末尾淘汰制，对经年终考核不敬业、不合格的员工实行末尾淘汰制。各部门对不适应本部门的员工可以退回人事部门，由人事部门再次调换到其他部门，如果新调换的部门再退回，此员工就辞退。对连续30天没有承接业务的员工自动停薪离职。

      四、中天恒发展分支机构的总体策略
      适度发展分支机构，是实现中天恒跨越式发展的必然选择，但仍不能盲目发展。中天恒设立分支机构总体策略是以人为本，稳步推进，按中国经济布局，考虑走出去战略，以吸收合并和总部自身成立等多种方式设立分支出机构，形成真正地一体化。