一、关于项目组织
对于集团性业务，因其质量要求高，管控严格，应当至少由中级以上级合伙人担任项目负责人，因核心骨干有限，需要打破项目和地域限制，建立类似集中控制中心式的管控机构，负责对项目综合性信息和重要信息进行集中处理，列出具备针对性和可操作性的任务清单，实行清单式审计，并对其中关键和重要环节进行跟踪，统一规范处理文本和统筹项目成果。对于一般性项目，可适当放开要求，作为骨干或后备骨干人员成长和锻炼的平台。
多数事情都是结果导向的，做好员工培训首先是要弄清外宣与内训的区别，同样是培训，外宣的主要目的是吸引和开发客户资源，内训的主要目的是提高员工的实际执业能力，所以重点不在教学而在训练。在内训中，需要有担当精神，对定性或原则性要求，根据经验提出参考数据以及调节因素和参数，以增强可执行性，不回避并模拟讲解实际业务中难点和模糊点，对可能存在的变化情况进行预判性讲解，对教学效果的衡量以实际执行效果为依据进行，而不是以讲课次数、听课人数和教案篇数为依据。培训应结合学员的理解力和经验进行，少吃多餐比暴饮暴食要好，学练结合比单一教学要好。
审计从何时开始，是从知道项目名称以及与委托方或联系人的首次沟通就开始了，能力高低不是看谁走的路多、见的事儿多，而是谁能从有限的信息中发现更多的线索，形成更准确的结论。审计程序不是固化的，审计项目需要进行整体设计，重点事项或关键环节的审计程序甚至关键表格也需要定制。每一次审计安排都是一项投资决策，投入的是有限的审计资源，产出的是项目成果，项目负责人需要对安排失误导致的审计资源浪费承担责任。问题导向型审计业务中，项目经理需要严格控制样本量，这是提高审计效率和保证审计质量的关键，审计抽样前一定要先分层，建立审计模型，控制抽样量与问题比，问题数量按报告口径计算。
对于核心骨干团队，需要搭建平台，倾斜待遇，定制业务链条，更多的关注。七零后的骨干已逐步进入退休或半退休阶段，后备梯队建设刻不容缓，小型项目组只能是过渡，设立准部门级团队组织才是正道，如小型项目组成立三年后仍不能发展为准部门级团队组织，则应重新考虑其存在的意义。关于Z世代员工的文章很多，简单摘录几条包括发展个人技能和经验、要求工作具有意义和价值、希望获得反馈和认可、渴望工作和生活平衡等，对应的管理方式包括提供个性化的发展计划、培育积极良好的企业文化、提供透明的绩效评估机制、及时反馈和认可、提供弹性工作时间和地点等，具体操作根据员工需求而定。
相当一部分审计业务是跨专业的，会涉及生产、基建、技改、维修等，也会涉及造价、评估、税务等。事先不了解所需涉及专业的基本情况很正常，但接手项目后遇到事项仍然不清楚所需专业的基本常识就不正常了。绝大多数跨专业事项并不需要审计人员有多么高深的跨专业工作能力，只需了解所跨专业的基本常识和基本规则即可，一般概况、基本术语、主要经济技术指标、基建或生产基本流程或原理、常用经验数据等，随手一查就知道了。更高级一些的是，审事即审人，事情是人做的，人的特点通常会在工作中表现出来，找到对的人，找到恰当的切入点，通常会事半功倍，而这又需要了解心理学、运筹学等专业的基本常识。审计人员的核心能力之一就是在两三天内由门外汉变成业内人士。
会计师事务所审计人员由于入行时首先接触简式报告，文字写作能力通常不高，有时基本的文字表述都会出问题，能说不能写是审计人员的一大特点，但企业内审业务通常需要的是详式报告，讲究公文写作能力，有时联系人会将主要精力投入审计报告修改甚至重写工作中，一旦出现这种情况，项目经理通常会被考虑纳入淘汰范围。文字表述的问题解决方法很多，能否解决的关键在于是否重视文字写作。
逆水行舟，不进则退，机遇与挑战并存。既然选择了注册会计师行业，又耕耘多年，没有退路，只能奋勇向前，跟上时代潮流，求新求变求发展，牢牢把握行业趋势和规律，不断增强核心竞争力，用高质量发展开创新局面！
