过去的2个月，对于英国石油公司（BP）的CEO海沃德来说，每一天都像在煎熬。
6月17日，他更是独自走上了美国国会的审判席。众多议员一遍又一遍地质问海沃德，BP是否是为了节省成本而在生产程序上偷工减料。而爱打“太极”的海沃德则始终以“需要等待调查完成后才能下结论”来加以搪塞。
不过，且不说作为一个CEO无法回答这样一个简单的问题是否合理，只要翻翻BP的历史也能发现，这实在不是一个需要等待调查结果才可以获得的答案。
灾难缔造者
如果没有4月20日墨西哥湾上空那一声巨响，2005年3月23日仍是BP历史上最黑暗的一天。
当天下午，位于美国得克萨斯州属于BP的得克萨斯城市炼油厂发生爆炸，造成15人死亡、170人受伤。
事故的调查结果令人震惊：生产人员在报警器响后没有立刻启动有关防御措施，而老化的报警装备随后没能进行更强有力的反应。
可以被载入BP历史的灾难性事件还有发生于2006年3月的阿拉斯加普拉德霍湾油田泄漏事件。
事件给BP带来的直接损失高达20多亿美元。调查结果显示，油管已运行多年并有多处被腐蚀而致漏油。
2007年，海沃德的前任布朗黯然告别BP。这位几近花甲之年的老人曾经带领BP从一个名不见经传的小公司跨入到全球能源巨头的行列，却在最后的任期内晚节不保。一 系列的事故掩盖了布朗过往的光辉，他被视为一个疏于管理、组织涣散、终酿大祸的企业领导。
言行不一的CEO
在布朗时代，BP的绩效管理体系中就有一个节约成本的指标。各部门为了达到指标，就会从各方面压缩成本，如拖延更新设备的时间。
在接替布朗之前，海沃德曾尖锐地批评过布朗的“少花钱多办事”政策。他认为，这在某些情况下并没有问题，但如果以此作为目标，就会酿成大祸。他还以得克萨斯州爆炸案为例指出，该油田已发生过2起大的安全事故，而BP接手后又发生过3起小事故，但这些却未被重视，该换的设施没有换，该建的设施没有建，最终酿成大祸。
奇怪的是，上任后的海沃德似乎得了诡异的健忘症，以往质疑BP节约成本战略的他省起钱来更是毫不含糊。
根据美国调查人员获得的一份内部资料，BP的决策层在选择“深水地平线”（发生事故的钻井平台）油井套管时选用了安全性差但造价便宜700万美元的设计方案。尽管早在2009年就有多名工程师曾向企业管理层提交报告，认为这款金属套管可能在高压下“崩溃”，公司管理层对此却没有反应。
作为漏油最后一道防线的“防喷阀”，此前至少3次泄漏液体。
2010年3月，BP曾向美国报告了1起泄漏事故，称钻井可能有“失控”风险。而随后，BP又如往常般工作。
6月17日，面对美国国会议员的“数落”，海沃德一概以“不知情”作答，他甚至辩称，自己没有参与过 出事油田的决策，不过，这却更加暴露出BP内部管理的混乱不堪。
内控的效益
看起来，我们又回到了一个老话题。
在记忆中“百度”，我们可以迅速找到一连串名字，巴林银行、世通、中航油、雷曼……这些公司都曾跌倒在同一个地方-- -内控漏洞。
为了获取更大的利润，企业总要在成本上下功夫，而内控建设则不可能不花费成本。从表面看来，这项“烧钱工程”似乎无法带来看得见的效益，因此，尽管表面附和，很多企业对其并非真心重视。
事故发生后，BP承认，它“没有遏止深水石油泄漏的设备”，此前，他们一直认为，在美国进行深海钻探，几乎不可能发生事故。
想一想这个措词：几乎不可能！在如潮的骂声中，海沃德或许会笑着反击：你会为了0.1%的可能性费脑筋吗？可是，为什么不能呢？做一个心理假设吧，你能否承受这0.1%的概率所带来的最坏后果呢？最坏的结果是什么？看起来，此前的一系列事故不仅没有警醒BP，反而让BP变得盲目乐观-- -最坏不过就是赔钱，这对BP而言不算什么。
可是，现实却给了它最残酷的一击。跟随着墨西哥湾奔涌而出的原油，转眼间，BP已来到了破产的边缘。
这才是最坏的结果。只有当这种结果发生，才能反衬出内控的最大效益-- -尽管不能直接创造利润，却能保持企业的持续经营能力。
对于企业而言，后者难道不是更为重要的吗？
