近年来，大型国有企业集团特别是中央企业的衍生金融业务损失问题、薪酬问题、“地王”问题、个别企业高管贪污腐败案件等广受社会议论。因此，建立和规范大型企业集团的公司治理结构，特别是集团财务治理结构，协调企业集团与各方利益相关者的关系，意义十分重大。
公司治理实质上是建立一套内外部机制或制度来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，其主要功能就是配置责、权、利。由于财务资源是公司最基本的资源，因而在公司各种权利中，财权是一种最基本、最主要的权利，财务治理成为公司治理的核心。财务治理是有关公司财务权力的安排和行使、财务行为激励和约束，以及财务利益分配与协调的一种制度安排。
集团财务治理，是指企业集团各种利益相关主体间对财务决策权、监督权进行科学、均衡配置，从而在集团内外部形成约束和激励机制，以保证集团公司决策科学化和规范化。集团财务治理的本质是通过对集团内部各层级财务权限的划分，形成相互制衡关系的财务管理体制。
从总体上讲，我国国有企业集团财务治理中存在治理主体不完整、治理客体模糊、治理目标不准确、治理手段落后等问题。笔者将分别对几类问题进行剖析、探讨，以期对症下药。
治理主体不完整
根据《公司法》有关规定，股东会、董事会、监事会、经营层构成了我国集团公司内部财务治理的主体。我国早期大部分国有企业集体集团是政府主导，通过行业或部委相关资产的统一划拨和组合方式成立的，出资人和管理人是政府财政部门或者国资局等政府管理部门。在我国国有资产管理体制改革不断深入和企业兼并重组等市场利益机制的驱动下，集团公司成员之间的关联关系逐渐增强。但是，法人治理结构方面还是不完善。
如国资委管理的中央企业有些是单一的国有股东，没有建立董事会、监事会等治理结构，因此，不能按照现代法人治理结构，建立决策权、监督权、经营权的适度分离体制。有些企业集团虽然形式上建立了“三会一层”的治理结构（国有独资公司可以不建立股东会，由国有股东直接管理），但在实际工作中，行政管理色彩依然浓重，股东在法人治理结构中缺位或者没找准位置。有些集团公司的董事会没有建立专业委员会，缺乏日常的管理应对工作，实际工作就停留在每年召开几次例行的会议这个层次。有些公司的经营层和董事会、监事会成员是一套班子中不同的人员分别任职，导致对经营者的监督缺位，因此，财务治理主体往往只是形式，没有起到应有的作用。
治理主体的不完整，往往直接导致治理客体、治理目标和治理手段上的问题，出现决策不规范、监督不到位、执行管理失控的局面。我国的经济基础和西方国家不同，但是，现代企业制度作为一种经过实际检验完全符合经济规律的科学管理方法，与所有制没有直接的联系。因此，从国有股东的角度，要针对我国的国情，探索国有出资人作为财务治理主体的定位，这是国家作为出资人的特殊性；从集团内部治理上，要建立和完善治理结构，同时要逐步提高各财务治理主体中相关人员的专业化和职业化水平。
治理客体模糊
我国许多国有企业集团母公司对子公司的管理，经常陷于“一管就死、一放就乱、一乱又管、一管又死”的恶性循环之中。究其原因，就是集团母公司该管的事没有管或管不到位，而往往又管了一些不该管的事，亦即财务治理客体比较模糊，集团总部和各级子公司之间往往权利不清、责任不明。作为国家股东对集团公司的管理，大多停留在形成命令式管理的惯例下，有一种形象的说法称，出资人的身份实际上就是“老板＋婆婆”。
另一方面，集团母公司定位不清晰，常常会走过度集权或过度分权两个极端。过度集权，就会打击各子公司的积极性，削弱其创造性。决策的时效性、决策的质量往往也会大打折扣，出现问题，也很难追究相关子公司决策层和执行层的责任，责任和利益体制就不能建立起来。过度分权，会使集团母公司管理意志得不到贯彻，资源配置效率低下，出现“大而不强”的状况，最终也就失去了“集团”的意义。
国有大型企业集团普遍具有资产规模化、业态多元化、业务复杂化、管理链条化、投资层次化、布局全球化（或区域化）等特点。因此，绝对的集权体制往往不能适应这些特点的要求。
根据我国的国情，笔者认为，我国的国有大型企业集团特别是国资委管理的中央企业，应探索建立适当集权和适当分权相结合的管理体制，理想的目标是建立战略管控型的治理模式。集团母公司基本定位应该是投资决策中心、资金管理中心、资本运营中心、制度设计中心、品牌管理中心、人才配置中心、风险管控中心。
各集团公司根据其发展阶段和业务关联性等具体情况，还可以是供应链管理中心、营销策划中心、技术研发中心等。与之对应，财务治理的客体应包括投资决策权、融资决策权、资产处置权、资本运营权、现金调配权、成本费用管理权、收益分配权、担保管理权、预算审批权、内部财务制度统一规范权、审计稽核权、财务负责人任命权、绩效考核权、薪酬福利分配权等方面。各企业集团可以根据其具体情况，按照实现资源有效配置的原则，做出财权的配置和分割。
治理目标不准确
财务治理的目标要服从于公司治理目标。
从纯粹的经济学意义上，集团内部财务治理的目标是实现股东财富的最大化。各级子公司财务治理目标必须都统一到这个目标上来，才能保证集团公司的股东财富最大化。但是，作为大型国有企业集团，其财务治理的目标不仅仅是停留在经济意义上，还要充分考虑其社会意义，在建立决策、约束和激励机制上，要满足各利益相关者的要求。
因此，我国大型国有企业集团特别是中央大型企业，应将企业价值最大化作为集团财务治理的目标，统一到这个目标上来，才能彻底消除各层级公司财务治理上的目标不统一和各自为政的情况，才能发挥集团整体的“活力、影响力、控制力”，才能使整个集团实现持续健康的发展。
治理手段落后
我国大型企业集团财务治理手段在所涉及的体制、机制和制度等方面，都存在一些问题。
在财务治理体制上，有些企业集团没有根据其特点，建立适合集团发展的适当集权和分权的体制，子公司治理结构的横向完整性和纵向一体性上找不到“结合点”。
在决策机制上，行政色彩比较重，决策的逐层传导机制没有建立起来。
在激励机制上，虽然一定程度上建立了短期和中长期薪酬管理体系，但是，在股权和期权激励方面，始终没有迈开步子，特别在集团总部的层面更是如此，没有按照经济规律将经营者作为“经理人”来激励。
在考核方法上，不完全符合价值创造的原则。在集团各层面上，股东对经营者的考核停留在计划或目标的达成率上，就会出现根据目标制定上的“讨价还价”的结果来决定薪酬的情况。
在约束机制上，集团母公司市场化的、动态的约束机制和手段比较弱化；集团母公司对于子公司经营者特别是总经理的约束较弱，虽然有些公司建立了内部审计制度、监事会和外派负责人的委派制度，但是，内审部门的汇报主体往往不合理，许多子公司的监事会不能完全实现专业化和职业化，往往停留在形式上，外派财务负责人在管理体制和机制上又往往存在一些问题，导致其作用大打折扣，甚至出现与子公司的经营者是“利益共同体”的情况。在财务制度上，有些公司没有建立统一的管理制度，有些在形式上建立的“统一”的制度，但是，执行中往往对其中具体制度和方法的选择过于宽泛。
总之，集团财务治理手段的落后，导致集团整体目标分散、经营行为发散、财务信息失真、经营效率低下，集团管控力度较弱。完善集团财务治理手段，就是要完善集团财务治理的体制、机制和制度。
结合工作实践，笔者认为现阶段，大多数大型国有企业集团比较可行的办法是：在财务治理的体制上，建立“三统一分”的模式，即统一财务机构（或财务负责人任免）、统一资金管理、统一财务制度、分开会计核算的体制。在决策机制上，集团母公司主要职能部门对子公司重大决策事项拿出决策意见，由其股东代表、推荐的董事和监事在子公司的董事会或监事会上按照母公司内部决策发表意见，形成决策意见层层传导的机制。在激励机制上，建立以价值创造为目标的评价体系（如EAV、KPI考核评价体系）和以基本薪酬为基础，实行期权或资本增值收益权的长效激励机制。在约束机制上，除外部监督外，在内部监督上，要进一步建立和完善内控机制，建立财务负责人委派制度，实行双层领导和定期流动，要加强预算监督，加强动态的内部审计体系的建设，对问题的处理和人员的任免，应更加严格。
近年来，虽然集团财务治理的体制、机制和制度在不断完善，但财务治理方面的问题还是不断出现，实际工作普遍现象是“按下葫芦起了瓢”。因此，只有从系统上分析和解决问题，这种现象才可能根除。
随着信息技术手段的不断发展，越来越多大型企业集团建立了集团一体化的信息系统，实现了信息集成、流程集成和人员集成，为集团公司的财务决策、激励和监督提供了动态的信息，成为集团管理和运营的工作平台。
