国际金融危机让很多企业在风险管理上交了“学费”。后危机时代，企业可谓是一朝被蛇咬，不得不增强了风险意识。
借鉴国际国内诸多航母级企业的经验，强化内控建设似乎是制胜法宝。虽然昂贵的内控建设成本让企业有些望而却步，但谁也不想再摸黑航行，到已经触礁了才发现冰山原来在水面以下。
舍：内控到底有多贵？
中国人寿的回答是：“贵！我们为此投入很大！”位居全球上市寿险公司市值榜首的“世界500强”企业，都对内控的价格直言不菲，这让我们难免心生好奇。
贵在哪里？“高标准，严要求，自然价要高。”这是记者采访过后的总结。
用中国人寿副总裁刘家德的话说：“要建‘百年老店’，要树百年基业，就必须按照最高的标准、最严的要求建设内控。没有制度的有效保障，我们很难达到目标。”内控建设的基调定下了，投入就成了必然。但对于404的遵循的高投入还是让他们感到吃惊。
陌生的萨班斯、近乎苛刻的要求、前无古人的摸索，迫使他们不得不去聘请经验丰富的外部专家提供咨询和培训，抽调骨干人员组建团队；不得不为了进行有效的流程梳理和设置关键控制点，投入大量的人力成本、差旅费、培训费等等……这些可以计量的成本，加上大量难以量化的投入一起，让公司上下经历了一次内控的“洗礼”。他们借此契机对公司的规章制度、实务规范、关键风险控制点进行了系统梳理，进一步理顺了公司的流程。2007年，中国人寿的404遵循工作获得美国证监会等外部监管机构、外部审计师的全面认可。
中国人寿发现，对内控的投入很可能是一笔不错的“投资”。
经过了“高投入”的404遵循项目阶段，此时的内控建设其实才仅仅走出了合规性的第一步。从控制范围上讲，也才仅仅覆盖了对财务报告公允性的控制。于是，对内控的进一步“投资”开始了，此时的目标已经不再是简单的合规，而是全面的质量控制。
自2008年起，中国人寿便已开始遵循《企业内部控制基本规范》，并对外出具A股项下的内控自我评估报告，这为他们进一步贯彻执行更为细致而深入的《企业内部控制配套指引》提供了良好的平台和基础。
经过了初期密集的高投入后，此时的内控实施成本开始变得稳定和可控。
当然还有一些后续的或有支出。例如，随着内控建设的价值性追求，公司会加强内控体系的信息化建设，因此大量的研发支出、系统、设备等硬件支出将渐渐浮出水面。
得：投入之后，效益何在？
商场上，讲求效益。内部管理也一样，不能让钱白白打了水漂。
内控到底能否带来效益？中国人寿的回答是：“当然能！赔本的买卖谁会做？”“当初的404遵循工作虽然很艰难，我们也进行了大量的投入，但是我们作为第一家在美上市的中国金融企业，除了要出色地完成合规工作，维护国家形象并得到美国市场的认可，还肩负着‘老大哥’的责任。我们要为后来的中国企业趟开路子、积累经验。”中国人寿监事会监事长夏智华说。
事实证明，经过此番404条款遵循“洗礼”的中国人寿获得了各方一致认可、积累了宝贵经验，更重要的是通过这一工作，内控和风险管理理念的种子在企业得以生根发芽。
除了这些具有外部性的收益外，对内的效益其实是更加明显的。
“从中国人寿自身来看，通过近6年的内控体系建设，除了进一步确保了财务报告的公允性，更进一步提升了公司的经营管理水平。中国人寿通过这些年来的内控工作，逐渐形成了全员参与的内控文化，进一步提升了制度执行力和公司经营管理水平，提升了公司的品牌形象。”中国人寿内控与风险管理部总经理马占义说。
马占义举了两个具体的例子。
内控中常见的一种措施就是不兼容岗位分离。
如，出纳与会计不可以兼岗，这是由于一人身兼出纳和会计双岗，就可以独立完成现金领取以及入账业务，从而导致套取公司资金的行为难以被发现，给公司带来经济损失。但这种风险和损失只有在财务人员进行违规操作时才有可能发生，假设财务人员严守职业操守，不兼容岗位分离措施带来的效益是难以估算的。
再如，震惊世界的巴林银行倒闭案就非常深刻而且典型地说明了内控失败的后果。巴林银行具有200多年的历史，是英国历史最悠久且实力雄厚的老牌商业银行，以根基牢固、资金雄厚而享誉世界。而就是由于新加坡巴林期货公司一名交易员在未经授权的情况下擅自从事巨额的金融期货交易，结果投机失败进而造成该银行最终倒闭。
内控产生的效益难以量化，内控带来的效益往往是通过发生违规案件才体现出来的，这也一直是展现内控效果的一个难点。或许这就是很多人认为建设内控看不到效益的原因。
诚然，企业建设内控考虑的不只是成本，但加强内控所投入的成本也不可能无限扩大。如何以较少的投入取得较高的回报？也就是如何提升边际效益的问题，也是管理者们要考虑并且在接下来的实践中要逐渐摸索的课题。
