近年来，我国乳制品行业的扩张速度令人瞠目结舌。自1993年起，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。2007年，集团实现销售收入100.16亿元，同比增长15.3%。按三鹿自己的说法，三鹿一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”。然而，在企业疯狂扩张的背后，是内控失效的潜在风险。“在企业风险管控方面，三鹿事件将是MBA学习的经典案例”。安永华明会计师事务所合伙人梅放认为，三鹿之败在于内控的缺失。三鹿集团内控意识淡薄，风险识别、评估、控制能力低下，最终导致了“结石门”。

　　“大头娃娃”的预警：内控意识淡薄

　　早在2004年4月，安徽阜阳“大头娃娃”事件，三鹿就上过一堂风险警示课。当时，阜阳地方媒体公布本市45家不合格奶粉和伪劣奶粉“黑名单”中，三鹿奶粉榜上有名。随之，三鹿婴儿奶粉在全国多个市场被强迫下架，每天损失超过一千万元。但经过紧急公关，17天后，三鹿从“黑名单”中消失，成功躲过了一劫。

　　且不论事情的性质如何，三鹿集团应该从中汲取教训，加大公司内部治理与内控建设，建立健全风险预警机制。然而，三鹿并没有这么做。在三鹿集团网站的企业简介中有这么一段话：“安徽阜阳‘问题奶粉’事件后，中国农村奶粉市场暂时出现‘真空’，为了快速抢占这块市场，三鹿把销售网络从县一级延伸到乡、镇级……仅2004年，三鹿集团就在短时间内在全国建立了12.3万个乡镇销售点。”可见，在“大头娃娃”事件后，三鹿集团的关注点并不在内部治理，而在企业的外部扩张。处于扩张期的企业，往往为追逐利益而忽视内控建设，这正是三鹿留下的沉痛教训。

　　“早产奶”的征兆：风险管控漏洞

　　企业在迅速扩张时期，风险点也在不断增加，如果内控制度不健全，极易出现管理漏洞。2005年7月，三鹿酸奶在天津、衡水、沧州市场出现断货现象，生产厂销售部与仓库人员为了缩短物流时间，擅自将正在检测过程中的产品提前出厂，导致了轰动一时的“早产奶”事件。三鹿在“摆平”舆论之后，除了将销售部门有关人员调离岗位，对三鹿酸奶销售直接负责人采取了扣除20%年薪的处罚外，没有从消除内控隐患的角度思考问题，又一次失去了整改的机会。

　　风险点管控是企业内控的基本要求。一个企业的产业链越长，风险点就越多。对食品行业而言，质量监控无疑是风险控制的关节点。梅放认为，在企业迅速扩张的前提下，当公司整体利益与部门利益发生冲突时，就可能出现管理漏洞。

　　“结石娃娃”的反思：应急机制缺失

　　6月28日，财政部等5部委联合发布《企业内部控制基本规范》，其中第37条规定：“企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。”应急机制不健全，正是压倒三鹿集团的最后一根稻草。

　　据报道，从今年3月份起，三鹿就陆续接到一些患泌尿系统结石病儿童家长的投诉，一些媒体也开始以“某品牌”影射三鹿。然而，面对即将到来的危机，三鹿的应急机制几近失效。在整个事情过程中，三鹿处理危机的方式是能推就推、能拖就拖、能瞒就瞒，导致事态日益恶化。直到9月11日东窗事发前夕，三鹿集团仍坚持说：“三鹿集团是国内最大的奶粉生产企业，公司的产品经国家有关部门检测，均符合国家标准，目前尚没有证据表明食用奶粉与患肾结石有必然联系。”后来实在瞒不住了，公司才发布公告，承认部分批次三鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染。“三鹿没有表现出一个大品牌面对危机时所应有的大气魄和大动作。这样迟钝、被动的危机反应，足以让公众的信心跌到谷底。”学者林岳对三鹿集团的危机处理方式表示不解。