管理信息化是增强自身实力的必备投资

 

　　目前我国会计师事务所实现管理信息化的情况是怎样的？《中国会计报》日前做了一个相关调查，资料显示：47%的受访者认为自己所在的会计师事务所实现管理信息化是有必要的，但是还没有做起来；38%的受访者则说已经在事务所管理的部分领域开始实施管理信息化。此外，70%的受访者认为自己所在的事务所的管理信息化还不够用，85%的受访者认为相比信息技术的投入成本，事务所还是有收获的，更有部分受访者坦言收获很大。

 

　　作为依托知识型员工提供专业服务的机构，会计师事务所在项目管理、人员管理、文档管理与知识共享、客户关系管理、工作流管理等方面都有其特殊性。

 

　　信永中和会计师事务所董事长张克接受记者采访时表示：“信永中和近年来做了包括合并香港何锡麟在内的三件大事，其中重要的一件便是内部的管理信息化建设。”“信息化系统根据会计师事务所的运作特点，将业务管理、客户管理、项目管理、财务管理和人力 资源管理等有机地结合为一体，大幅度提升了管理有序化水平和管理效率，使本来就以管理良好著称于同行业的信永中和，管理水平更上层楼。”张克在接受《中国会计报》记者采访时如是表示。

 

　　为小商品城数千家小客户提供服务的浙江至诚会计师事务所董事长陈华杰表示：“事务所内部要统一思想认识，决心要大。管理信息化是一种必然趋势，只要有条件，晚上不如早上。找到自己管理的薄弱点，先走一步，逐渐积累经验，这也是拉大与对手差距的过程。”但是，会计师事务所实施管理信息化的一个难点在于缺少“专门的IT人才”。

 

　　立信会计师事务所在内部管理信息化建设上也曾因人才原因而走了诸多弯路。“我们曾经花费了很长的时间，耗费了很大的资金建设了一个基于ERP思想的管理系统，但最终选择了放弃。”在总结教训的时候，立信技术部经理傅洪佳认为失败原因之一是没有专人负责。

 

 

　　以外部现成的商品化软件为基础进行定制使用、聘请外部公司开发还是招聘员工自行开发，这是会计师事务所管理信息化建设普遍面临的问题。

 

　　会计师事务所在信息化建设中，上述三种方式都有选择。记者在调查中发现，选择外购、外包、自主开发的比例分别为25%、45%、30%。

 

　　有的会计师事务所甚至将自己的管理信息化系统进行了商品化推广。

 

　　上海某大型本土会计师事务所合伙人傅先生告诉记者，他正为投资了数万元的管理系统难以为继而头疼。该所在几年前花费5万元通过技术外包开发了一个内部管理系统，运行几年后需进行升级，但因外包费用等问题而陷入进退两难的尴尬。

 

　　“管理信息化软件产品选型要选好，只选对的，不买贵的。供应商顾问团队和事务所内部管理团队的融合对实施管理信息化成功与否至关重要，实施过程中内部管理的规范、配合也是非常重要的。”浙江至诚的陈华杰说。
 

　    减少二次开发，不盲目追求定制化

 

　　目前，软件提供商开发的ERP软件产品，有很多都属于通用软件产品，是针对一个或多个行业、多个用户而设计开发的软件系统。软件功能比较标准，流程设置相对规范化。

 

　　事实上，在ERP产品开发的时候，通用性是首要考虑的问题之一。这些通用型软件通过参数可调的形式能够满足不同用户的部分需求，但很多情况下这种“轻度”灵活会失效。

 

　　比如ERP软件原来提供的报表功能很“通用”，却可能碰到需要特殊格式报表的企业，而这无法通过调节参数来完成；或者报表功能本来是适应企业要求的，但是随着企业的发展、变革、改组，导致报表样式、内容要改变，这些情况就必须通过二次开发来实现了。

 

　　“二次开发的时候，不要过多地强调企业自身的特点，ERP软件中的管理流程是从许多企业中提炼出来的，具有先进性。”上海国家会计学院信息部副主任屈伊春表示，许多企业的“特殊之处”都是由于流程自身的不合理产生的，应该通过ERP的实施，对企业进行业务流程优化或重组，而不是一味修改软件以适应不合理的流程。

 

　　“一般来说，二次开发应该尽量减少或避免。这是因为从事二次开发的人员必须熟悉软件的功能和相应数据库中表格的结构，又要充分理解用户的特殊业务流程，这需要一定的时间和工作基础，甚至可能会使项目延期；再者，改动软件后还可能出现系统的不稳定性，影响版本升级。”扬州亚星客车股份有限公司财务副总监周保来向记者表示。

 

　　业内人士认为，如果必须进行二次开发，则应尽量使得二次开发做出的功能模块独立于原来的ERP系统。这样，当ERP系统版本更新时，二次开发出来的模块无需修改或者只需较少的修改就可以应用于高版本的ERP系统。

 

　　“因为ERP软件是一个很复杂的大型软件，从软件工程的角度来说，开发者应该保持对项目的可追溯性。如果修改过多的话，这种可跟踪的追溯性将变得模糊不清，最终导致项目不可控。”周保来表示。