IBM公司2010年全球CFO调研结果显示，通过对全球81个国家、32个行业的1900多名首席财务官和资深财务负责人进行调查后发现：八成的CFO认为，公司正在受到由外部环境变化所带来的冲击。超过60%的CFO正在计划进行重大变革，以适应金融危机后新的经济气候。

 

　　这是一个瞬息万变的时代，如果企业的CFO还仅仅停留在对已发生的财务数据进行整理、分析，月报、年报上。那么很不幸，这家公司也许将输在起跑线上。

 

　　在中国，CFO们显然做到了与世界其他国家财务官同步发展。IBM全球企业咨询服务部总监、财务管理咨询服务大中国区负责人王韵告诉记者：“在中国的观察非常令人兴奋，中国区的CFO对自己的定位和企业对他们的要求，确实从以前的信息提供者转向了决策的支持者，甚至是决策者。80%以上的CFO认为他们在企业中需要介入战略决策的制定，包括运营计划，以及各个组织、法人的绩效指标的确定。当然，中国CFO对风险的关注程度相对来说比全球CFO要高一些，也就是说中国CFO承担风险责任和使命会更加重要一些。”

 

　　与以往经济环境不佳时，企业就采取降薪以控制成本的方式不同，调查报告显示，更多企业的CFO选择了做价值整合者，所谓价值整合者必须精通两个关键领域，财务效率和业务洞察。

 

　　一个明显的案例来自于个人护理用品及食品生产商联合利华。联合利华集团是由一家荷兰人造奶油公司和英国香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过400亿美元，是全世界获利最佳的公司之一。

 

　　如今，“一个联合利华”计划每年为公司直接节省7亿欧元，而通过其外包职能，联合利华得以加快财务及行政管理转型的步伐，在不到4年时间内完成以往其他公司需要10~15年时间才能完成的工作。

 

　　另一个著名的例子则来自于LG电子公司。该公司资产达到450亿美元，10年前，为了适应全球化发展，LG公司在全公司推广“财务1.0”，即提供一个业务绩效的全球视图，通过将账目的合并，使相关账目的速度提高66%，过去需要6周时间才能准备的全球盈利能力分析，现在只要5天就能够完成，效率提高了83%，系统维护成本则降低了36%。如今，LG的“财务1.0”已经升级为“财务2.0”，从而实现更有前瞻性的风险管理和决策支持。

 

　　虽然财务组织的成效在企业的成功上占据的分量越来越重，但更多的CFO们也在调查中表露了自己的压力和担忧，在收入超过50亿美元的公司中，有2/3以上3年内都经历过重大的风险事件，其中42%企业的CFO承认，他们没有做好准备。超过45%的CFO表示，他们的财务组织在战略、信息整合及风险管理上成效不佳。