简介： 源于美国的金融危机让这个冬天格外“冷”。与此同时，企业内控制度建设却悄然热起来。
源于美国的金融危机让这个冬天格外“冷”。与此同时，企业内控制度建设却悄然热起来。近来，四通集团、日本松下电工中国公司前总裁，华志泰欧企业管理顾问（北京）有限公司总裁朱希铎就接到不少帮助企业建立内控的咨询业务。在朱希铎眼中，金融危机给了国内企业新课题，他们迫切需要安全度过危机，并抓住危机中存在的机会。“完善的内控体系是企业提升实力并渡过危机的关键。”他这样认为。
金融海啸源自企业内控不足
朱希铎表示，美国次贷危机只能算是此次金融危机的导火索，其“病灶”早在十几年甚至几十年前就埋下了，那就是“以经济增长的速度加快和规模扩大为目的的增长型管理模式”。
现在，国内外绝大多数企业管理都在采用增长管理模型，企业发展追求的是速度和规模，世界范围内都在追求GDP的增长、出口额的增长、投资的增长，增长管理在驱动整个经济发展。反映企业管理的各项指标的企业报表以及社会上对企业的评价，也是在追捧速度、利润和规模。
在这种情况下，企业的内部管理也是围绕速度、利润和规模，而随着技术的进步尤其是互联网技术的兴起并广泛应用，企业经济的发展速度飙升，尤其金融业等虚拟经济发展迅猛，甚至逐渐超出了人们现有管理手段的控制范围，就像汽车开得太快，驾驶者已经控制不住，最终导致了车毁人亡，也就造成了当前的金融海啸。
“企业内部管理控制力相对不足，这才是金融危机的根本原因。”朱希铎说。
内控将助企业走出“寒冬”
寒冬依然降临，将来的春天是否仍会重蹈覆辙？
企业增长型管理模式已经被证明有着致命缺陷，这一轮金融危机过后，企业管理向控制型管理转变的时机似乎已经显现，对企业来说，建立完善的企业内部控制制度势在必行。
在金融危机的重压之下，很多企业也在加强内部控制，也有建立完整内控体系的需求，我国也在大力推动企业建立内控体系，要求上市公司于2009年7月1日前建立内控体系。但对于内控，企业不能将其简单当作应急的手段或是应付国家的要求，而应将其当作企业的基本建设来认识。
此次金融海啸，波及我国成千上万家中小企业，很多企业倒闭。国家已经出台多项举措挽救中小企业，但仅仅“输血”是不够的。现实的情况是，很多中小企业没有应对风险的任何准备，哪怕是最初级的风险意识都很薄弱，这造成了中小企业抗风险能力低下。
“中小企业管理不应当是粗放的，应当有最基本的内控体系建设。”朱希铎建议，中小企业可从财税环节入手，逐步建立自身的内控体系，提升自身实力，增强应对风险能力。
五大关系决定内控成败
作为曾在老牌跨国企业松下电工集团当过中国总公司总裁的朱希铎来说，日本企业的内控体系让他印象深刻。他认为，这是国内企业最应该借鉴和学习的先进经验。总结松下集团经验，朱希铎认为做好企业内控，应当摆正五大关系。
首先是内控与成本的关系。松下电工的公共管理成本占到了总成本的20％以上，内容包括法务、信息化、人力资源管理和文化教育，也就是所谓内控的主要内容。公共管理系统的建设自上而下地按照一定比例分摊到各下属单位，通过分摊达到激励各单位参与内部控制的积极性，也使得这一成本得到落实。
内控与效率。内控与企业增长率是有关系的，它要求企业不单纯追求增长速度，而是使企业在效率和安全中达到一个平衡点。“企业发展速度是需要控制的”。朱希铎认为，历史悠久的大企业不会因长期存在的问题而逐渐衰亡，而往往是突发的重大风险致使其倒闭，就像美国的雷曼兄弟。内控体系可确保企业不会在遭遇重大风险时猝不及防。
内控与组织是值得特别关注的一种关系。内控首先是在企业管理的矩阵结构中的，垂直系统和水平系统中的授权艺术十分重要。松下电工的财务、人力、信息、法务和品质系统是垂直式管理，各分支机构均向松下总部直接负责，功能十分强大。朱希铎认为，这一经验值得中国企业借鉴，在建立内控体系时，不妨强化垂直系统的功能。
内控与企业文化的关系也值得关注。日本企业鼓励员工参与企业内控，并将其与文化活动进行结合，增强员工参与内控的热情，也提高其对内控的认识，有助于内控在企业内施行。
内控与企业战略的关系如何平衡将是内控能否行之有效的关键，因为战略往往由企业核心决策层来设计并确定。无数企业的兴衰往往系于决策者的一念之间，如何控制决策者的盲动，将是内控的核心价值。内控体系应当将内控的组织形态凌驾于核心决策层之上，才能真正发挥作用。这对决策者有一定程度的限制，但也可以降低其犯错误的几率，企业家们应当用长远的眼光去看待内控。
此外，朱希铎认为，以经济效益、速度和规模为导向的社会评价体系应当进行改变，新的评价体系应当鼓励企业有控制地发展，更应当对企业的能耗、环保等进行关注，追求企业发展的“最优”，而不是最大、最多和最快。“这一新评价体系的建立需要政府和社会各界的共同推动。”朱希铎说。
