中国石化：内控这七年
美国《财富》杂志日前公布2010年度世界五百强公司排名，中国石化名列第七位。
世界第七的排名，彰显着中国石化作为一家大型跨国石油企业综合实力的持续性上升，更凝聚着七年来中国石化内控建设背后的无数艰辛。
比较完整的“家规家法”
如果没有“萨班斯法案”，中国石化的内控建设或许不会如此紧迫。
2002年7月，美国出台“萨班斯法案”，所有想在美国资本市场淘金的上市公司都必须建立内控制度并保证其有效运行，且须在发布的年度报告中对内控制度的设计有效性和运行有效性进行评估。
中国石化别无选择。公司管理层决定以此为契机，全面推行内部控制制度建设。
中国石化内控处处长方春生介绍，中国石化遵照相关法律法规的要求和公司经营管理的实际情况，主要借鉴了美国的COSO内部控制框架，围绕公司发展战略和合规目标、资产安全目标、财务报告目标、经营效果效率目标，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面，全面梳理公司各项业务和重大事项，编制《内部控制手册》；同时要求所属分（子）公司根据总部编制的内控手册，结合实际制定本单位的实施细则，形成具有中国石化特色的两级内部控制制度体系。
“尽管中国石化内控工作起源于‘萨班斯法案’，但公司管理层自始至终都强调，公司推行内控制度绝不仅仅是为了满足外部法律监管要求，更重要的目的是，通过建立完善的内控体系，加快完善公司治理结构，转换经营机制，规范管理行为，防范风险，保证公司资产安全完整和公司战略目标的实现。”方春生对《中国会计报》记者表示。
为此，中国石化赋予了内部控制更丰富的内涵，使企业的各项管理都逐步纳入内控管理体系，从而形成一套以内控制度为主线、具有中国石化特色、比较完整的“家规家法”。
具有自身特色的内控制度
翻开中国石化的《内部控制手册》，我们可以看到其包括总则、业务控制流程、内部控制矩阵、权限指引、检查评价与考核办法、附则六个部分。虽然采纳了美国的COSO报告提出的内部控制框架，但它同时具有着非常鲜明的中国石化特色。
“比如制定《权限指引》，是中国石化首次对授权进行的规范描述和系统管理。”方春生介绍。
内部控制首先表现为一种权限与责任的合理分配体系，中国石化针对各业务流程中关键环节，根据不同层次、不同级别的职责范围和管理要求，合理分配权限和责任，从而达到有效控制、提高运营效率、最大限度地规避风险的目的。
“权限指标是定量与定性共存，在集体决策的重大、重要权限中主要是设 定定性的控制指标，而在个人执行的一般权限中则更多地考虑定量的指标；定性指标更多地体现在对战略决策、计划、预算以及重大事项的事先批准上，而定量指标则是对金额的设定，更多地体现在合同签署、费用与付款审批上。
在实际操作时，业务流程和《权限指引》相互参照、互为引证。”中国石化是上、中、下游综合一体化的能源化工公司。考虑到所属各企业管理业务不同，实际情况千差万别，中国石化要求总部各职能部门、分（子）公司在《内部控制手册》统一的框架结构下，对其中的业务流程进行全面分析，找出与本单位实际业务的差别，总部相关部门要另外制定“工作流程”，分公司要按照更严、更具体、更全面的原则制定“实施细则”，子公司按照“业务覆盖适用流程、权限比照分公司”的原则编制自己的内控手册，合资公司的内控制度也不得低于中国石化标准。因此，《内部控制手册》与《实施细则》构成中国石化两级内控制度体系。
在方春生看来，内控的硬件即框架制度建立起来，仅仅只是第一步，更重要的是落实，如果执行力不够，内控就会流于形式。
为了更好地执行内控，中国石化制定了专门的内控检查评价办法和模板，将内控执行情况纳入对各分（子）公司高管人员的绩效考核体系。公司的内控检查评价办法兼顾内部管理和遵循外部监管的双重需要，对《内部控制手册》所有控制点全部进行量化评价；同时按照规定的标准对各分（子）公司的财务报告内部控制缺陷和内部管理缺 陷（非财务报告缺陷）进行认定，根据认定结果按一定比例对检查评价总得分进行修正。
“每年的检查都会有企业被点名，这也让企业领导倍感压力啊。”方春生说。
年年更新的《内部控制手册》
这是中国石化内控建设留下的足迹：2003年4月，中国石化股份公司开始内控制度编制和测试；2004年，股份公司内控制度试运行；2005年1月1日，股份公司正式全面实施内控制度；2006年，集团公司（非上市部分）建设内控制度；2007年，集团公司内控制度测试、再完善；2008年1月1日，集团公司正式实施内控制度。
无论中国石化的内控建设有怎样的变化发展，唯一不变的是每年都会更新《内部控制手册》。这样一部手册，牵动着中国石化上上下下每一个人的心。
对此，方春生感触颇深。他告诉记 者，七年来，他感觉内控处似乎始终都异常繁忙，除了日常维护、例行检查，每年更新的《内部控制手册》更是让他们投入了大量的精力。“在宾馆集中修订，每天工作时间都超过12个小时。”这样的更新不仅仅是内控处在忙，在《内部控制手册》的编制、测试、试行、实施、每年检查和修订过程中，中国石化始终坚持“以我为主，兼收先进理念”，始终坚持“各部门共同参与，紧密结合日常管理”的方针。所有部门都积极参与，提出建议。
不仅如此，在公司董事会每年审议《内部控制手册》时，董事们都会进行深入的讨论并提出很好的意见。由此可见，决策层、管理层、执行层的深度参与，为内控制度全面实施打下了坚实基础。
同时，根据公司管理要求的变化及检查中发现的问题和各单位的意见、建议，每年年底组织年度例行修订，修订后形成新版内控手册，经公司董事会审议通过后下发执行。
一年一版新的《内部控制手册》就是这样诞生的。
目前中国石化股份公司执行的是2010版内控手册（2009年年底修订）。
这套手册是在2008年6月财政部等五部委发布我国《企业内部控制基本规范》之后推出的。那段时间，中国石化对基本规范进行了认真学习和分析，并与当时执行的2008版内控手册作了详细比对，总结出了手册中的差异和不足，在修订2009版手册时进行了弥补和完善，以确保公司内控体系符合国家内控规范的要求。
如今，山东石油80%的审批权限已纳入系统，实施细则应执行的757个控制点中，已有335个控制点通过ERP、SPS、OA等系统实现线上控制。
山东石油：信息化为内控插上腾飞的翅膀
盛夏，泉城济南中国石化山东石油分公司。
在这里，记者见到了久负盛名的“山东石油业务综合处理系统”。就是这样一个系统实现了差旅费报销、业务招待费报销、出差事项审批、借款流程等企业内超过80%的审批权限，从而极大地提高了工作效率。
“山东石油的内控建设与信息化紧密结合在了一起，正是这帮助我们的内控实现了质的飞跃。”山东石油企业管理处处长、内控办公室主任高军如是说。
提高100%，下降93%2005年1月1日，山东石油管理史上掀开了新的篇章-- -内控工作正式起步。
高军坦言，对于内控的认识是由浅入深、由粗到细、循序渐进的过程，“虽然是这样一个过程，但内控给企业带来的实惠却是扎扎实实的。”中国石化《内部控制手册》“5.3资金收支管理业务流程”中对资金管理业务的流程和控制点进行了详细要求，山东石油也制订下发了《收入资金监控管理办法》和《资金管理考核办法》，从银行账户数量、资金上划水平等六个方面，对各单位的资金管理情况进行考核。该流程同时明确了不同业务的工作处理流程，建立和完善了由省公司、市公司、零售片区和经营网点四个监控层次构成的全方位收入资金监控体系，从而最大限度地保证资金安全。由此，资金上划率由2005年的93%，提高到目前的100%以上；在这期间，预付资金得到了有效控制，下降93%。
这样的成效不仅得益于内控建设，更应该感谢信息化。
当内控遇上信息化
“信息化是内控建设发展到一定阶段的必然结果。”在把业务管理历程的推进划分为“业务-- -业务流程化-- -流程内控化-- -内控文本化-- -文本信息化”五个阶段之后，高军得出了以上结论。
在他看来，信息化是内控工作的手段，而不是目的。
高军告诉《中国会计报》记者：“使内控制度与ERP系统有机融合，更利于经营管理业务风险的过程和结果控制。”擅长用事实说话的高军举了一个例子。山东石油ERP系统上线模块达到10个，而适用他们的内控业务流程中有17个与ERP系统有关。如何将二 者有机结合？他们颇费了一番功夫。
高军介绍，一方面，他们将总部规定的ERP控制点与ERP系统进行融会贯通，使两者控制主体一致，以实现控制效果。如“5.2货币资金管理业务流程”1.1控制点，在ERP系统中，银行主数据由省公司统一维护，市公司财务部门出具主数据维护申请单后，省公司主数据管理员方可增加该银行账户，市公司无权增加银行主数据。
另一方面，他们将总部规定的非ERP控制点和山东石油的试点模块（如HR等模块）覆盖的部分控制点与ERP系统相关模块要求一一对比，找出差异，在规定的权限内，以模块要求服从于内控要求为原则，将两者进行相互接轨，使这部分控制点执行通过系统控制来实现。
内控信息化实现加速度
2008年3月28日，山东石油“综合审批信息系统”（SPS系统）项目开发工作正式启动。历经几年内控建设的山东石油，步入了新的发展时期。
内控制度在执行和落实上易出现人为偏差，从而带来管理风险。那么，如何通过SPS系统对内控业务流程控制点等实现控制？高军他们把握的基本原则是：对已通过ERP、OA等系统实现在线控制的控制点，不再纳入SPS系统；对线下控制点，按风险等级、风险频率进行筛选，对能通过SPS系统实现控制的控制点进行流程化、文本化，然后固化进系统；对SPS系统和其他系统都不能涵盖的控制点，仍在线下进行控制。据此，他们确定并提出了业务处理信息化、业务控制事前化等“十八化”的系统设计理念和功能需求定位。
由此，山东石油的内控信息化实现加速度：2008年8月30日，SPS项目系统开发工作完成。一期实现了十二类审批事项处理以及系统权限管理设置、统计报表处理；2008年10月1日，山东石油省本部及17个地市全部上线；2009年，二期开发实现系统涉及的会计事项自动在ERP生成会计凭证以及与网银接口，报销资金自动划转。
我们不得不佩服基层公司的创新思维。如今，山东石油80%的审批权限已纳入系统，实施细则应执行的757个控制点中，已有335个控制点通过ERP、SPS、OA等系统实现线上控制。其中，通过SPS系统实现控制的点已有154个。目前，SPS系统平均每天处理约4000个审批事项，平均每个事项的处理约需10秒钟。
陈革：企业内控是一项长效机制
健全和完善内控管理机构，明确其日常管理职责，并配备充足的专职人员进行日常工作协调、制度维护、跟踪问题整改等工作。
内控制度被中国石化管理层定位为公司的“家规家法”，凝聚了中国石化的管理理念和管理经验，已在公司增强抗风险能力、加快国际化进程方面显示出越来越大的作用。日前，《中国会计报》记者就中国石化内控建设所处的阶段、内控与信息化建设等问题对中国石化董事会秘书、企业改革管理部主任陈革进行了专访。
《中国会计报》：在经历了多年的建设之后，企业现在的内控处于什么样的阶段，具备怎样的特征？陈革：通过七年多的内控工作实践，现在中国石化的内控已经进入了稳固发展阶段。我们意识到要建立企业自我管控的长效机制，必须要进一步健全和完善内控管理机构，明确其日常管理职责，并配备充足的专职人员进行日常工作协调、制度维护、跟踪问题整改等工作；同时，为加强监督的独立性，还需要确定内控的检查监督专门职能部门，严格执行内控监督的责任。
为此，中国石化将集团公司、股份公司的内控管理职能以及风险管理职能进行整合，加强内控与风控的集中管理，并要求所属企业明确各级内控机构管理职责，配备专职内控人员。为提高内控检查评价的质量，要求审计部门更多地承担内控检查评价任务，充分发挥审计的独立性、专业性作用。
《中国会计报》：在采访中我们了解到，一些分子公司充分利用ERP等信息化手段强化企业内控，请问在这方面中石化将采取怎样的措施？陈革：中国石化拟着力构建和完善制度信息化体系，以内部控制为主线，内部管理制度为基础，建立健全中国石化标准化制度体系，尽量借助信息化手段实现管理制度、内控制度的强化配置，从而实现在线监控、在线维护，并最终实现自动控制，实现内部管理成功转型。主要做法是借助ERP等信息手段，通过制度流程化、表单化，与内控流程融合，将管理要求、内控要求和审批权限进行固化，嵌入到业务活动中，实现业务管理和内控的相互融合，所有业务活动通过计算机和网络进行在线控制，通过“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”来防止人为偏差，从而提升管理效率。
《中国会计报》：中国石化如何确保内控切实落地，而不是流于形式？陈革：提升内部控制执行力，一直是中国石化常抓不懈的工作。为保障内控制度的有效执行，明确相关部门和人员在执行内控制度中的责任，实现风险受控、授权有度、操作规范、程序透明，推动企业自上而下建立内控责任体系，中国石化拟进一步将业务流程按管理职能落实到相关的责任部门和责任人，责任部门再将流程进行分解，将每个控制点落实到具体岗位，使内控制度与岗位职责紧密结合，确保每个岗位人员了解并熟知内控职责，实现内控工作“权有所属、责有所归”，并在年度绩效考核中强化有关内控的考核指标及权重比例，着力保障内控制度的有效实施。
《中国会计报》：中国石化的内控建设已经开展了七年有余，取得多方面明显的成效，下一步我们的内控建设有哪些打算？陈革：2010年4月，财政部等五部委发布了内控规范配套应用指引、评价指引、鉴证指引，这与2008年发布的《企业内部控制基本规范》共同构成了完整的中国企业内控规范体系。对照新发布的内控配套指引体系，结合中国石化管理实际情况，我们下一步需要继续完善公司内控制度，进一步完善有关组织架构、发展战略、社会责任等内容；同时强化风险评估机制、完善风险管理体系，突出内控的风险管理导向。
检查是为了更好地执行
每年8月份，都有一支300人的队伍从中国石化的方方面面汇聚北京进行培训，然后到各个部门和分子公司全面开展内控检查。
在中国石化采访内控话题期间，其年度内控综合检查给记者留下了深刻的印象。
每年8月份，都有一支300人的队伍从中国石化的方方面面汇聚北京进行培训。培训结束后，他们将按组进驻中国石化的各个部门和分子公司全面开展内控检查。
中国石化内控处处长方春生形象地把检查比喻成企业的一次内控大考。“内控检查的目的是促进企业内控制度的切实执行，同时通过发现问题来为每年《内部控制手册》的修订提供一定依据。”方春生向记者介绍，按照内部控制五大要素，检查的内容包括各部门和各企业对《内部控制手册》的贯彻落实和实施情况，相关的学习、培训及效果检查情况，手册中适用业务流程和关键控制点落实责任部门和责任人及其自查测试情况等。
为此，中国石化制定了专门的内控检查评价办法和模板，将内控执行情况纳入对各分（子）公司高管人员的绩效考核体系。
公司的内控检查评价办法兼顾内部管理和遵循外部监管的双重需要，对《内部控制手册》所有控制点全部进行量化评价；同时按照规定的标准对各分（子）公司的财务报告内部控制缺陷和内部管理缺陷（非财务报告缺陷）进行认定，根据认定结果按一定比例对检查评价总得分进行修正。
“检查结束后，我们会向企业指出他们在内控执行过程中存在的问题，并给他们留出三个月的时间进行整改。整改的结果对总得分也有一定影响。”从正式实施内控制度开始，中国石化每年一次全系统的内控大检查已经给各企业带来了明显的高压作用。由此，很多企业会自行开展定期检查和不定期检查。
山东石油内控处处长高军告诉记者，山东石油的内控检查分三个 层次：省公司内控办组织、省公司专业部门组织和市公司内控办及省公司部门内控管理员组织。重点开展自查自检。在年终考核时，把总部综合检查以及省分公司内控办检查结果同管理层业绩奖金和单位效益工资进行挂钩。2008年，内部控制不仅被列为绩效考核的一项重要指标纳入到企业绩效考核体系，还被列为企业管理规范化达标的重要项目纳入到达标工作。
几年过去了，企业已经形成了良好的自查氛围，方春生告诉记者，这种强制性推动的检查方式已经成为过去式了，现在他们正在探索新的检查方式方法，将内控检查与内部审计以及其他部门的专业检查同时进行，更加注重内控检查的深度和质量，而且注重内部控制日常监控，发挥持续性监督作用，而无论处于哪个阶段的哪种检查，目的都将只有一个，那就是进一步促进各级各部门在执行内控制度中的协调和完善，以防范风险，提高效益。
