李嘉诚旗下的和记黄埔集团，是李氏商业王国的海外业务旗舰。
时至今日，和黄的业务遍及地产、酒店、证券投资、货柜码头、零售及制造、基建、通讯、能源和建材等，经营涉及24个国家和地区，聘用员工多达8万人。
如何管理好如此庞大的业务群？李嘉诚的秘笈就是做好财务管控，尤其是资金管控。事实上，这种资金管控法正被我国越来越多的大型企业集团所采用，信息化则为大型企业集团采用这种管控法提供了一条更快捷的路径。
“李氏管控法”
李嘉诚的财务管控法已经成为大型企业集团财务管控的一个标杆，甚至被不少人士称为“李氏管控法”。
这种以财务管控为主的管控模式，说白了很简单，即主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过投资优化来追求集团企业价值最大化。管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购等行为，属于分权管控类型。
具体来说，一是重视集团企业现金流，强化对成员单位的银行账户管理。在金融危机中，对成员单位私自在银行开户截留现金的问题，进行严格监控；并对所属控股成员单位的银行账户实行集中统一管理。
二是强化对成员单位的贷款及筹资管理，严格控制集团企业总体贷款及筹资规模。成员单位所获贷款必须事先报总部核准，并按集团企业规定程序具体运作。集团企业在现金流预测的基础上，研究分析资金来源的构成方式，选择最佳的 筹资方式及组合。如果资金在集团内部筹集，应提高资金使用效率，实现集团内部资金的有偿使用。
李氏管控法的核心在于“资金管控”，即通过资金管控，来达到让整个集团下属每个企业顺畅运行的目标。
找寻现金流入和流出的平衡器
事实上，正如李氏管控法那样，资金对于每个企业来说极为重要。
“健康企业任何日常经营活动均始于现金也终于现金，从现金到存货、应收账款，然后再回到现金的及时转换，这个过程就是企业生存与发展的血脉。”某软件公司高级项目管理师杨霞说。
而企业现金流转的顺畅与否，对企业的生存与发展有着重大的影响，任何环节的不畅或阻滞，都会给企业带来严重的经济后果，轻则造成企业生产经营活动陷入困境，重则引发企业财务危机，造成企业陷入破产清算的境地，进而直接威胁到企业的生存。
理论上，一个企业现金流入的“管道”只有现金性收入、现金性融资等几条，但现金流出的“管道”却有很多。“有经营业务的地方可能就是现金流出的管道。”杨霞说，现金的流入与流出就像是企业的“心脏”跳动，但是，因现金流入而跳动的次数与因现金流出而跳动的次数在数量上极不平衡。因此，如何调节这种“失衡”并尽可能维持其均衡，就是企业理财的难点之所在。
现金流量是企业决策与经营管理的首要变量，对于企业的发展越来越重要，企业的生存和发展在很大程度上取决于企业的现金流量是否充足。“对于目前相当一部分企业来讲，不管是大型企业，还是中小型企业，现金流量恰恰是其瓶颈所在。”杨霞说，这就要求企业在日常的财务管理工作中切实转变观念，把工作重心转移到现金流量上来。
亟待信息化引路
“在资金管理上，尽管信息化软件数量众多，但很显然，融入了李氏管控法精髓的信息化软件不多。”杨霞表示。
目前，不少银行纷纷推出企业资金管理方面的软件。如交通银行推出“致胜现金管理”；光大银行推出新一代现金管理服务平台；兴业银行推出“金立方”现金管理服务整体解决方案；中信银行推出新一代现金管理服务平台，提供差异化服务；宁波银行推“商盈100”现金管理品牌，谋求客户长久合作；北京银行推出“现金优管家”，提供个性化现金管理金融服务。
“这些信息化软件，重在从整体上为企业提供全套的现金管理方案和公司理财产品，然而对企业的细分需求关注不够，比如并购贷款融资需求。”杨霞分析道。
也正因为如此，除企业和银行在开发资金管理的信息化软件外，一批来自第三方的信息化软件开始介入到企业的资金管理业务中来。
有数据显示，在第三方软件专业公司或受理公司的推动下，中国排名前100位的大型企业集团或者集团财务公司几乎都在使用资金管理专业软件或专业的受理支付公司。
“随着第三方市场的蓬勃发展以及来自企业需求的推动，在资金管理业务上的竞争肯定会越来越激烈，差异化也会越来越明显。”某业内人士表示。或许，只有百花齐放，才能让李氏管控法的精髓得到真正发扬。
