为此，《首席财务官》杂志自今年年初以来陆续采访了多个在财资管控上颇有建树的房地产公司的CFO，以期在行业内能实现先进经验的分享。日前，我们专程访问了“保招金万”四大国内一线开发商之一的金地集团财务部总经理韦传军。因为卓越的财资管理，金地集团在在2010年初中信银行举办的“中国第一届企业现金管理十佳评选”中被评为“现金管理十佳风云企业”。韦传军认为，“谁能事先将风险控制得好，谁就能保持长久，也就能分享未来的盛宴。”

 

        走向多元化融资

 

        2003年，韦传军加入金地集团后，便着手推动成立资金管理中心，“建立之初主要是基于集中资金、调剂资金余缺和降低融资成本的考虑。通过资金管理中心，我们能提供专业化的管理，并配备专业化的人员，进而对开发和销售过程中对未来的现金流作出准确的分析和预测。”

 

        当然，由于房地产对资金需求度极高的行业属性，由此在资金管理方面，韦传军更看重的是如何通过多元化的融资渠道来获得长期稳健的资金流。

 

        随着普通商品房市场的竞争压力越来越大、遭遇的宏观调控政策也越来越密集，早在1993年就进入房地产业的金地集团果断地做出向商业地产靠拢的转型决策。“商业地产的好处在于，能够带来长期、持续稳定的现金流。但如果商业地产发展项目过多，就会占压庞大的资金，不仅使收益率降低，而且对前期的现金流压力很大。”

 

        为此，韦传军考虑为资金来源找到一个更稳健和持续的突破口。“对金地而言，首先要确保获得10年或15年的长期资金，原来可以通过抵押方式拿到长期的贷款，然后投到其他项目。但目前基于国家对房地产的调控政策，以及银行风险控制的考虑，如今的长期抵押贷款普遍受到限制。”对此，韦传军更看好第二种融资方案，即房地产证券化（或资产证券化），将资产打包把资产未来的收益权通过证券化形式卖出去，从而获得融资。

 

        韦传军表示，“金地目前在房地产金融方面主要体现在：一是信托，二是基金。基金是当前我们主推的融资创新。目前，金地与UBS在境外联合发起了一个美元基金，通过境外募集，在境内投放。首期已募集了1亿美元，现在正进行第二期募集，今年年底还会募集大约1亿至5亿美元这样一个规模。除此之外，我们在国内也在尝试做人民币基金，现在正在发行。做人民币基金是把针对特定项目的股权卖给资金充裕的人，通过成立合伙企业或信托的形式，大家共担风险，共享收益。当然，信托方式的融资虽然风险低，但是获利也会比较低。”

 

        在韦传军看来，房地产基金和信托的模式都具有较广阔的发展前景。由于国内房地产行业最近一轮猛烈增长的所谓“黄金10年”，使得国内大多数人都认为房地产是一个暴利行业。“在这样的思维下，很多人想去做房地产投资，但又囿于资金实力不够。或者，即便有足够的资金，但也相对来说缺乏经验，也很难有精力去做。在这种情况下，还要分享房地产快速成长收益的话，就只有两个渠道，第一是买房子来炒房，不过想炒房就得长期持有；第二就是买房地产公司的股票。而通过人民币基金的方式使投资者进入房地产行业，这就为想投资房地产的人开辟了第三个渠道，并且提供了充足的获利空间。”

 

        严控投资风险

 

        对房地产行业的资金掌控，韦传军一再强调着财务界的不朽名言--现金为王！身为中国第四大房地产公司财资负责人的韦传军对这句话的领略颇深。“任何时候，现金都不能够断流。我们现在全部实施动态负债率把控。公司财务部门要根据政策变化和市场变化，进行及时调控。既要充分利用财务杠杆，又要确保安全系数。”

 

        韦传军指出，对金地集团而言，目前的风险主要体现在，一是经营风险，二是投资风险。投资风险通俗的讲就是拿地的风险。经营风险相对投资风险而言比较好控制，基于产品开发的能力、售后服务等一整套的客服，有着17年房地产行业经验的金地集团都已成熟运作，所以经营方面相对比较成熟和稳健。

 

        “对我们来说，真正的风险在于投资风险，主要体现在：投在哪里、投多少、什么时间投？我们投资地点的选择，首先是选择城市，之后再选择每个城市的片区的投入资金。这主要是出于对投资时机和战略方向的考虑。如果是市区项目，倘若没有拆迁的风险，其抗风险能力可能更强。如果是郊区的项目，获地就会更容易，升值的空间可能会更高，但抗市场风险能力可能会更弱一点。在拿地方面，我们也会有一些战略层面的考量。拿多少地，这就涉及到对负债率的安排。一旦超出自身能力去拿地，就会导致没钱支付地价的局面发生。”为此，韦传军将集团整体负债率尽量控制在70%以内，净负债率水平希望控制在80%以内，通过合理的负债率安排来降低集团整体的投资风险。

 

        “当然任何标准都不是绝对的。所以控制负债率也不是一成不变的，要根据形式的变化，做出相应的动态调整。比如，政策收紧的时候，SW负债率控制得更低一些。一旦政策转向宽松，我们就可以把负债率适当调高一点，更多地利用财务杠杆，来获取更高的收益。”

 

        信息化助力资金整合

 

        “如何保证资金链的顺畅、保证资本的投资收益率是房地产公司可持续发展的重中之重。特别是像金地这样规模的大型集团，时常面临着多区域、多公司、多项目的并行运作，需要兼顾到公司的整体资金链和项目现金流，因此资金掌控的复杂度、难度更大。”在韦传军看来，通过业务信息流指导资金流的思路，可以有效提高资金运作效率，真正实现资金管理一体化。“其实资金管理难点主要在‘计划编制’和‘实际的收支控制’这两个环节，而它们都必需依赖业务的信息流。”

 

        因此，在实际的收支控制时，只有充分掌握业务信息流，才能提高资金流的预测能力，通过业务系统，实时监控计划的执行情况，适时地削峰填谷，提高资金运作效率。韦传军指出，“金地资金信息化建设主要分为两个部分，第一个部分是类似于项目信息化的平台，根据金地集团自身的需求进行设计，并基于已有的项目，在未来开发、销售、应收账款、工程款支出、税金等等费用，通过资金信息化管理的平台对未来的现金流作出预测和统筹；第二部分是资金监管系统，能够对资金使用进行有效的监控。”

 

        具体到操作层面韦传军认为，“只有基于一整套的信息系统，并根据信息的变化能够及时更新，在这样一个系统领域的前提条件下，做出各种压力测试，并能够确保系统具备一定的弹性。这样才会保证整体现金流的安全。”

 

        在这个思路之下，韦传军通过集团为子公司开立结算账户的方式，将分散在各家银行的账户统一集中管理。一方面，集团财务部可以透过资金结算的活动，观测下属企业的经营状态，进而掌握并控制其整体运营。另一方面，财务部门根据这些现金流量变化的情况，随时摸清子公司的营运状况，寻找管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强调控能力。

 

        韦传军总结道，“加强集团资金管理的预见性，首先是充分满足业务成长的需要，不会因资金紧缺而带来制约；第二，在业务运行过程中，能够有效地控制现金流的风险；第三，可以给公司直接创造很高的价值和效益，一方面通过统一的筹资安排，能够获取比同行更低的资金成本，另一方面对存量资金也带来更多的效用。”