在全球的调查结果当中，CFO面临的首要市场压力就是降低成本。但在中国，降低成本排在了第三位，可见中国企业面临的问题更多是机遇和挑战并存。

 

　　排在第一位的是决策制定的需求。实际上中国企业面临更加多变复杂的业务环境，虽然受到全球金融危机的影响，但是更多地面临从国家产业政策提出产业链的优化、整合的机遇。显然他们有更多可选方案，如何在这些可选方案当中做出最优的决策，并及时快速决策，这就是我们中国CFO最关注和重视的方面。而跟全球调查结果所不同的还有，中国CFO们认为“如何保留跟吸引人才”也成为其三大外部压力之一。

 

　　大中华区70%以上的受访CFO认为他们在企业议程方面扮演着顾问或决策制定者的角色。这和全球的研究结果没有明显的差别。我相信中国企业在财务管理方面的重视程度以及他们的投入正在和世界先进的企业缩小差距。在成本削减管理、风险管理和关键绩效指标以及资本资产管理等领域，超过半数的受访CFO的角色已不仅仅是一个信息提供者和建议者，这是一个非常值得欣喜的变化。

 

　　如何使变革缩小我们的差距呢？在效率提升方面，大中华区CFO还有相当的差距。因此我们还要不断地在自动化方面有更多的投入和改进。我们认为，在一个企业当中跨部门流程，如果它是为一个共同职能或者目的来采取的一系列行为，应该有一个惟一的流程所有人来进行流程设计、建立以及变化的审批，这样的话我们在企业内部就能够更好地实行流程标准化的工作，同时也会跨部门的沟通实行最好的平台。而实施流程所有权的主要挑战，是来自于整个公司组织的复杂性，如果能够有效地解放这个组织架构的话，我相信能够在流程当中以及财务效率方面有更多的提升。

 

　　第二个，在通用跟会计交易处理方面，我们实现统一的ERP以及财务信息交易系统，这方面差距是比较大的，在大中华地区好企业和一般企业的差距更大。这就要求我们需要投入更多的人力对数据进行进一步的优化。同时在大中华区，无论是效率比较高的企业还是一般的企业，他们对采用共享服务中心的交易模式接受度不高，如果能够在这方面取得长足的发展，相信对企业内部效率的提升跟成本下降会有比较多的帮助。

 

　　在财务洞察力方面，有半数左右的企业不太满意现在的运营规划跟预测分析，超过1/3的企业认为现在缺乏一个通用的技术预算平台，来实现对未来的有效预测。我们要强调的是，对未来预测实际上是基于对历史状况的一个分析回顾，这也就是为什么只有两手抓，同时来满足这个基础信息的严密性和准确性，才能进一步的增长业务能力。
 

　     在业务洞察力方面做得更好的企业自认为能够更有效应对外部压力运营挑战。但是在大中华区更多在业务洞察力表现更好的企业，认为他们能够高度化地提出财务运营指标。但是相对来说，他们对财务的满意度会比做得不好的企业更多。

 

　　46%的中国CFO们认为，公司需要非常重大的变革来适应外部的变化。但与之相对应的全球调查数字是70%的CFO认为他们需要非常重大的变革。因此我们认为中国区的CFO们在面临变化、预期变化以及管理变化当中，可能自身准备不足。如果不预先计划这些重要的变革和举措，那我们整个企业在下一轮的增长中还是存在一定阻力的。

 

　　对话一 复苏时期的兼并收购策略

 

　　主持人：《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 田茂永

 

　　《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 犔锩？复苏时期的兼并收购需要考虑三个方面问题：公司的整体资产情况、品牌的整合以及管理系统对改革文化、团队甚至系统的整合。价值，将是其中的一个关键词，是并购整合的终极目标。但是有时候并购的难度往往被低估，企业过分乐观，显然买家不如卖家精明，看似买家捡到一个便宜的时候还有很长的路要走。

 

　　天狮集团前CFO焦文军

 

　　首先，企业在这个时候要优先考虑整合策略。就像巴菲特所说的，潮水退却才能知道谁在裸泳。当经济非常高涨的时候，这个时候做并购成本是非常大的。但是当经济非常低迷的时候，雾里看花看也看不清楚。到现在复苏的时候，我觉得是一个好机会，你要收购的对象在危机中没有倒，挺下来了，这个时候去收购是一个非常好的时机。

 

　　第二个，复苏时期是一个企业转型的好时机。同时CFO也要借助这个时机华丽转身。

 

　　第三个是提升策略。在复苏时期如何提升很重要，要把自己内部强化，强化存量资产抛弃不良资产，就像GE那样。

 

　　三元股份CFO杨庆贵

 

　　无论是走出去还是请进来，首先要搞清楚我们要的是什么。比如我们所处的乳业行业，我们需要的是技术和对产业走向的把握，或者对我们行业理解的一个高度和深度。我们现在的优势是有13亿人口的广大消费市场，因此我们需要引进来，引进技术和人才，引进好的理念和方法。

 

　　我们对三鹿真正的完成收购是在2009年的4月份。我们收购就是为了改善原有的产品结构，因为奶粉，尤其是婴幼儿奶粉的整个毛利率比较高。我们保留了三鹿的优质资产，包括大量核心技术。目前来看，市场反应已经达到预期，我们的销售规模有一个大幅度的增长，包括对产能各方面的整合，对产品的定位，还有市场布局基本上按照我们的思路战略在进行，并且从财务指标来看已经达到了整个预期目标。所以，在收购兼并每个企业的过程中一定要有充分的准备，收购兼并的成功关键是要看企业自身的实力，要看你是不是能够驾驭控制被收购企业，按照你的战略发展目标来发现潜力、能够满足你的战略，我觉得这才是最主要的。

 

　　探路者CFO张成

 

　　从上市以后，也有一些并购的信息过来，我们也会考虑，如果时机成熟，通过并购可能对我们目前品牌的一些弱势进行补充和整合，包括在研发设计方面，我们也做研发设计和渠道整合。目前在欧美市场的同业品牌，市场增长特别慢，但是必须承认在他们文化层面的能量都比较强，我们还是比较薄弱的。
 

        在欧美市场户外市场的增长基本来讲已经成熟了，我们看到，哥伦比亚这样的品牌，市场占有一直是在5%到10%之间。中国未来市场增长还可以保持三到五年，现在走出去没有太强的一个优势。因此对于远赴海外进行并购，目前还没有太多的想法。

 

　　亚信CFO李蔚

 

　　经济复苏的时候肯定是做并购比较好的时候。但说到海外并购方面，我认为大多数的中国行业和大多数中国企业还不适合海外并购，当然可能纯资源型的会好一些。

 

　　而且我们要考虑到文化冲突的因素。对中国企业来说，一方面我们确实有很少的几家可以称作全球企业，大部分中国企业尽管从产量上有很多的全球需求，但是真正的国际运营经验是比较少的。像亚信这样的业务是靠人来做的，所以说我们是不是有能力到海外去管理员工，我们自己先打一个问号。最后我们采用了一个比较保守的方法，就是成立一家合资公司首先进入市场，比如我们在新加坡就利用稳健的方法而不是直接把另外一个公司拿过来进行整合。

 

　　亚信和联创是去年12月6日宣布双方合并的。这个并购交易的规模是7亿美元～8亿美元。关于并购以后品牌的保留，我们双方同意今后都用同一个品牌，不是说保留亚信品牌或者保留联创品牌，而是一个全新的品牌。尽管两家公司都服务于同样客户，但是整个生产方式、文化方面还是有一些差异，做事也很不同，品牌意义上也不同，我们结合双方的优点产生一个新的品牌，以这个方式来融合。

 

　　富士施乐全球服务部副总裁郑奇麟

 

　　在并购之前，一定要想明白，你的合并是取长补短，你的合并是准备把它做大。比如我们的公司早在两三年前就想转型做服务模式了，因为单纯的硬件业务已经没有什么附加值了。在一年前还没有进行收购时，服务收入只占公司的30%，然后我们收购了一家专门做IT服务外包的公司，整个服务收入占比从30%变成50%。所以我们的收购动机在于加快转型。

 

　　当然有的公司也通过并购把自己做大，早期我从事的一个行业兼并了一些其他公司。西方有句商业谚语：在森林里小老鼠只能跳来跳去，大象才是举足轻重的。当然，兼并之后要尽快确定架构，要把这个公司当做独立公司还是并在我们底下，否则搞了半天都不清楚的话，人才就会流失掉。所以兼并以后要尽快把双方的优势整合在一起。因为兼并双方一定有一个强者，一个是弱者，谁主动去兼并就要在后续的整合中继续采取主动。

 

　　对话二 不确定时期的财务策略

 

　　主持人：英国皇家特许管理会计师公会中国区总裁 李颖

 

　　英国皇家特许管理会计师公会中国区总裁 犂钣？从去年到今年我们经历了很多的跌宕起伏。经济真的回暖了吗？在众多不确定之下，只能说今年中外的经济环境是最复杂的一年。当然不同的企业行业面临的状况也是不同的，但是无论是什么的情况，CFO总是把这些危机状况转化成机遇的被寄望者。尤其是在当下情况下的财务策略，CFO需要在考虑各种因素之下多一些谨慎。未来CFO面临的竞争压力已经提上日程，这表现在加快决策制定和吸引留住人才方面。

 

　　IBM大中国区财务及运营副总裁兼首席财务官LiLy Low

 

　　目前IBM在中国有很多的投资，在规模之外，我们更关注的是质和盈利的增长。我想对于很多片面追求发展速度的中国企业来说也是很好的借鉴。现在的经济还是很脆弱，所以我们在关注利润率的同时，也力图保持更好的现金流发展。
 

　    好的人才确实很缺乏，所以我们会到海外招很多海外华人。现在IBM在海外也有很多业务，可以给人才提供很多的流转的机会，在一个地方工作两三年可以派到美国或者其他国家得到很多国外的工作经验。这非常有吸引力。

 

　　搜狐联席总裁兼CFO余楚媛

 

　　我觉得每个经济都有自己的周期，他肯定有高有低的时候。在他低的时候不要太悲观，在他高的时候也不要太乐观。其实我觉得很多时候都是羊群心理在作怪，大家都觉得很差的时候反而是一个发展和自己放松的机会。去年4月2日，我们把一个做在线游戏的子公司成功地分拆上市，当所有人都觉得很差的时候反而有机遇。

 

　　我还是维持我刚才所说的观点，该做什么做什么，大事的好坏不应该影响我们的策略和做法。好的财务策略无论是在经济好和不好的时候都应该是不变的。比如说投入产出比，到底应不应该做。我觉得不必太受外围的因素所影响，要看自己，看看自己财务报表该怎么做就怎么做。

 

　　对于人才而言，我认为不要吸引人才，而是要留住人才。我很抗拒招人，我希望是招来的就别走了，所以我们会要求很积极的去做轮岗，而不是等他们做累了要走的时候做。这方面我比较自信，我在搜狐公司六年了，我自己直接下属招的总监、经理级以上流失的人不到六个人，一年不到一个。

 

　　华谊兄弟CFO胡明

 

　　其实对于华谊兄弟所在的娱乐行业来讲，这个行业的规模非常小，中国电（600795，股吧）影行业去年全国一年的票房才62亿元，北京一个楼盘可能就达到这个数字了。在这么小的行业，动荡是一个常态，一个是因为行业规模小，另外一个是因为整个行业的格局还没有形成。现在我们这个行业影响最大的还是政策因素，其实从去年下半年开始国家陆续出台了文化产业振兴规划，今年出台了电影行业的振兴规划，刚刚又公布了金融支持文化产业的一个政策。一个行业需要扶持恰恰说明它还不足够强大。而政府会以什么样的方式来扶持，其实充满了变数和不确定性。所以说动荡真的是常态。

 

　　创业板上市给华谊带来一个非常大的反作用力。以前有一个电影是别的导演开拍的，华谊代价是非常小的，因为那时候没有人愿意投电影，现在人家说你华谊股票那么高为什么给我这么一个价钱。所以前面我听到IBM 的LiLy Low讲的时候也特别赞同，一直以来华谊在扩张的时候绝不牺牲利润。正是华谊一直非常坚持绝不牺牲盈利能力，这种在骨子里面非常坚持的个性才让我们活到今天。

 

　　新浪CFO余正钧

 

　　新浪的业务领域一个是互联网，还有一个是无线增值服务，广告大概占70%的收入。互联网方面，去年中国用户数已经超过美国，达到3。8亿，去年中国互联网用户增长30%，前年增长超过50%。未来只要整个互联网一直在增长，用户一直在增加的话，其实很多新的网络需求会出来，比如视频，比如手机互联网，比如电子商务各式各样的其他模式都会出来。我觉得2009年新浪广告这边被打击了很多，别的公司现在也是做得不太好。

 

　　对于财务团队的建设而言，我觉得第一是给员工很好的待遇，第二当一个经理要知道核心员工是谁，你有没有时间让他们了解公司的策略、部门的策略，让他们了解这些比较大的目标，让他们得到发展。我觉得给他们一些好机会来学习和发展是非常重要的。

 

　　康明斯东亚区CFO董浩淳

 

　　康明斯在国内的业务从1992年开始到2008年期间，复合增长率26%是非常不错的。到去年全球盈利稍微少一点，主要是出口受影响和我们的高度增长比较多。对今年的预测保持一个比较谨慎乐观的态度，现在预测超过2008年最高点，所以一季度还是比较不错的。

 

　　去年我们在中国的利润大概占全球30%左右。整体来讲，我们比较早地形成了一个结构性的财务框架，我特别赞同LiLy Low所讲的作为财务管理来讲，无论是预测还是到的硬件管理，还是你的业绩管理，一个成熟的企业一定要有这样的体系。

 

　　对于财务团队成员的发展问题，我想一个好的员工可能会涉及到一个薪水和待遇问题，一个是好的工作具有挑战给他们进行一个支持。第二个工作是老板，很多员工表明薪水从来不是留住人的重要原因，所以在企业做大做强过程当中引进系统性的一些方法，包括人才的筛选和培养都有帮助。