朋友：“企业进入成熟期之后，整体经营会稳定下来，但随着后续外部经营环境和自身管理能力的变化，成熟的企业可能会出现三种情况的分化：一是维持现状，权且守成；二是不断进取，走向卓越；三是难以适应变化而走向衰败。从哲学意义上看，不变是相对的，变化是绝对的，企业变革是企业发展的永恒主题，守成是很难的，不进则退。我们可以比较清楚地看到企业外部情况的变化，如宏观政策、社会环境、居民需求以及国际形势的种种变化等，但是不太容易从企业内部觉察到那些衰变病兆的蛛丝马迹。你能否谈谈企业从成熟走向衰败的财资迹象，我们可能从哪些财务指标的微妙变化之中，去捕捉企业下滑的征兆？”

 

        从成熟到衰败

 

        “衰亡的不仅仅是成熟的企业。”我回答，在从成长到成熟的进程中，有许多企业中途就被淘汰掉了，它们的生存能力实在太弱，经不住环境动荡的考验。例如2008年因国内紧缩信贷和其后国际金融危机的双重影响，中国沿海城市中就有几万家出口加工企业歇业关闭。很多先天不足、粗放经营、高污染、高耗能的村办企业、乡镇企业、街道工厂，随着政府环保执法的日益到位和整个国民经济不断成熟，其生存的空间也就越来越小了。

 

        即便是那些我们认为比较成熟的企业，正如你刚才讲到的，也会因为一味守成、不思进取、不适变化或自不量力、盲目扩张而遭遇失败。例如跨国的互联网企业，在中国表现为明显的水土不服，对中国网民日益增长的需求估计不足，停留在出售成熟产品的经营水平上，结果经不起同时期中国创业型企业新产品、新服务的强力冲击，在中国网络市场上节节败退。企业的衰变，是渐变的过程，一般不会特别显化。但一个经济体的财资信息若是完整的、真实的、系统的，它的某些病变还是可以通过“望、闻、问、切”，通过对系统的财务分析而被捕捉到的。一是回归分析，即将本企业最近五年的有关数据列示出来，重点分析量、本、利的变化，研究增长幅度和效益波动的关联函数，如果量缩、利减、本增，无疑企业是进入衰退期了；二是对标分析，瞄准国内外同行业居于平均水平线企业的相关数据，进行横向对比，可以清晰地发现企业致命的短板指标，这些低于平均水平的指标不改善，企业被淘汰的日子就不远了；三是进行结构分析，按业务板块和产品类别进行盈利结构分析，会发现某个业务领域盈利能力显著下降，更可怕的是，这个业务恰是由公司资深高管负责管理；另外，一些主营产品长期利润下滑，甚至没有利润或负利润，而这个产品曾给公司带来辉煌，这种传统业务和产品的“鸡肋”效应，特别容易使企业丧失调整的大好机遇，把整个企业拖垮；最后是要素分析，主要有经济增加值（EVA）、净资产收益率、总资产报酬和资产负债率。如果测算的结果是“三高一低”，那么这个企业就会十分优秀，如果相反，是“三低一高”，企业持续运营就会成问题了。

 

        “按照你上面的说法，发现企业从成熟期漂移至调整区，需要有独特的财资慧眼和理性的治企态度以及相应的群智。挽救衰亡的出路就在于坚定地对企业进行适时、有效的调整。那么成熟企业调整的难点是什么？针对不同的调整内容，需要运用什么样的调整手段才会尽快见到成效？”朋友一脸忧国忧民的表情。

 

        调整是纠偏与变革

 

        “企业调整是指企业因外部环境的变化而对其发展战略和经营行为做出的纠偏和变革。”我试图将企业调整界定在一定的范围内。“企业调整，从积极的意义上说，是企业为避免衰败去主动适应环境的理性选择，是企业与时俱进或超时而进的持续优化和完善行为，成功完成转型的企业概莫如此；从被动的层面看，企业调整是迫于外部环境压力和竞争对手的挤兑而进行的战略调整和经营变革，表现为企业的异地搬迁、生产基地转移、出售重要子企业和部分资产变现、重新确立主营业务以及大幅度裁减员工等等。这些问题的发现和总的解决方案，既可以由董事或董事会专门委员会提出，也可以由业务、风控或财务部门提出。方案中，核心问题的本质及其影响，解决思路的业务安排和财务可行性、后续风险的控制等都要具体详实，通过相应的批准程序后，交由专门的团队去实施和执行、限期完成。应该说，没有哪一种调整手段是百利而无一弊的，关键在于公司上下对危机的共识和落实解决方案的效率，心动与行动的联结，才是化危为机的根本，在思路和出路之间，需要攻坚破难，需要在关键节点上突破和脚踏实地的前行。”

 

        “据我了解，北京国有企业在奥运会前后调整的力度较大，所付出的调整成本数额可观，但调整后，企业经营水平和资产质量有了很大跃升，并且实现了产业升级，你能否谈谈几个典型企业调整后的财务表现？”朋友以财经记者式的口吻问了一个很现实的问题。

 

        企业调整的三个维度

 

        “北京市属国有企业的调整是成功的，效果非常显著。在计划经济时期，工业是国家的宝贝，关乎国计民生的面粉厂、焦化厂、建材厂、钢铁厂、化工厂、机械厂、纺织厂、发电厂、食品厂等等企业多建在三环以内，地角大都非常珍贵。这些企业技术含量不高，财务表现欠佳，占用土地资源多，噪声超标，三污排放问题日益严重。坐落在北京的中央企业也存在类似的问题。2003年北京市国资委成立后，加大了国有资产战略重组和布局调整的力度，强力推进调、改、剥、退，重组和调整了近40个重大项目，完成了一批企业的搬迁，为北京城市改造和基础设施建设腾出了宝贵的发展空间，调整后的企业获得了新的发展机遇，实现了产业调整和升级。企业按照政府统一规划，在原有的地角上进行产业转换，‘退二进三’，高质量地发展房地产业、商业、旅游业、高科技产业等，企业财务状况和城市大气环境得到了根本性改善，积累了充足的发展资金。从这一点上看，我们就会理解为什么国有企业有那么多家从事房地产业务的，这是有历史渊源和环境依托的。可以说借助于改革调整，企业和政府共享了城市土地升值的收益；企业乘势而为，借助于资源升值优势，从银行和资本市场上获得了金融资源的持续配置，将资源优势转化为经济优势，其中北京两家企业集团的成功调整值得称道。一是首钢的成功搬迁，首钢作为特大型钢铁企业，产能曾在上世纪90年代排在全国第一，随着产能的扩大，污染问题对首都环境的影响日益突出，要首钢还要是首都一度成为舆论的焦点。2005年初，国家发改委批复了首钢搬迁调整方案，一个拥有500万吨产能、十几万职工的特大型企业将于2010年底全面完成东迁250公里，搬至河北曹妃甸的任务。首钢通过这次搬迁，汲取国内外先进生产经验，实现产业布局、产品结构、市场定位、工艺流程、园区建设、企业组织的重大变革。在落实方案过程中，首钢注重提升自主创新能力、大力发展高端产业，实现了技术、产品和产业的升级与优化调整；实现了循环经济的目标，节能减排指标达到国内先进水平；老厂区将导入附加值更高，更具环保理念的新业态，目前经济与社会效益的双赢局面开始显现。支撑首钢搬迁需要巨额资金，其财资运筹能力令业内赞叹。二是京能的绿色转身，2004年京能集团开始主动调整以火力发电为主的能源产业结构，第一个获取10万千瓦风电国家特许权招标项目。经过六年的努力，京能集团筹措资金300多亿元用于清洁能源建设，目前已拥有包括风电、水电、燃气发电等清洁电力，装机260多万千瓦。今年4月成功地组建了清洁能源公司，引入境内外战略投资者资金13亿元人民币，初步具备了向资本市场进行股权融资的产业条件。经过主动调整，京能集团的产业结构更加优化，清洁能源项目储备库更加丰富，其发展前景更加诱人。另外，该集团火电机组经过加大环保设施投入，实现了煤炭清洁燃烧，环保指标和企业经济效益均处于国内同业的前列。”

 

        “由此看来，企业调整存在着三个维度，从战略维度看，它是确立新的战略起点和创新思维形成的过程，也是企业文化的一次转型；从业务维度看，调整是构建新业态，采用新技术，创生新产品和新服务的过程；从财资维度看，那是大兵未到、粮草先行的资金运筹。财务上要精确测算调整成本和预期收入，有效调集巨额资金，保障调整对金融资源的需求。”朋友说着，站起身为我的茶杯加满了水。