自1993年组建以来，安叉集团通过并购重组，在十几年里从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、安叉集团配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡安叉集团叉车厂等十多个分子公司、生产厂和遍布全国的100多个销售网络体系的大型集团企业，年销售收入高达30多亿元。

 

        根据《2009年中国前40名叉车品牌销售量排行榜》，2009年安叉集团以年销售量超过35000台的绝对优势稳居叉车行业第一，事实上，安叉集团已连续17年稳坐叉车行业龙头宝座。

 

        统一财务迫在眉睫

 

        随着企业的快速成长和集团化发展的需要，原有的财务职能与业务流程越来越不能适应公司的发展需求。

 

        安叉集团总会计师徐琳大胆提出要“依托信息化，实施会计流程再造，建立集团财务体系”的统一财务思路。

 

        “按照传统财务管理方式，每增加一个分厂、一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目，分子公司的财务职能化使整个集团的财务管理更加健全。”徐琳分析道。但是，由此也带来了几个方面的问题：相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大；数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛；监管存在部分权力真空，缺乏有效的集中式管理；重复性劳动过多，相关环节冗余；信息传递的时效性差、成本高。

 

        打个比方，在原来分散的账务信息系统下，由于信息传递速度低、不准确，总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。

 

        如何解决信息沟通不畅的问题，以便随时掌控分散在各地的子公司的情况？安叉集团的一些分公司财务部门先后做过一些尝试。

 

        有的分公司采用一些电算化系统或财务软件，解决与总部信息不畅的问题。但由于这些系统基本上都是采用小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。

 

        不进行统一的集团财务整合，只在分支机构设立财务部门，再多的财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。

 

        2002年，在徐琳的组织领导之下，安叉集团制定了“大财务”战略，即以财务信息化为手段，实施集团财务转型和会计流程再造，建立集团财务体系，并开始启用金蝶财务信息系统，在所有分子公司实施“统一财务”信息化改造，统一所有企业的会计政策、核算制度、会计科目等基础信息。

 

        “集团财务的实施过程不是简单地上一套集中管理软件，而是将信息化与集团财务整合过程紧密结合。”徐琳说，安叉集团的集团财务从一开始就是一场财务流程整合。

 

        一场流程整合

 

        集团财务的总体方向确定之后，接下来，由谁主导，具体如何实施？“流程整合，当然由财务部门主导。”徐琳认为，只有财务部门对流程混乱和数据不统一感受最深，所以在实施的过程中，财务部门最投入。最初的系统基础设置，包括会计科目、基本财务流程，就是他们部门员工全面讨论的结果。其中仅仅是对会计科目，财务部门就花了整整两周时间进行讨论。

 

        在集团财务选型上，安叉集团确立了“从目标出发而不是从产品功能和系统好坏的简单对比进行产品选型”的思路，这是计划信息处张孟清的流程化思维。他认为，关键的问题是要明确选择的集团财务系统是拿来干什么的。在集团财务选型的时候，他们并没有大张旗鼓，只是根据事先调查的结果，邀请了两家供应商。在经过一些细节的比较之后，选定了其中一家的集团财务解决方案。

 

        在集团财务项目实施过程中，徐琳特别强调两个细节，一方面，财务流程优化是一个动态过程，要求不断调整和创新；另一方面，培训是集团财务项目实施的关键环节，财务培训过程必须贯穿整个项目实施过程。

 

        为此，安叉集团总部和分支机构的财务人员每年都要对系统应用流程进行调整和创新，每个财务人员都要具有创新应用的能力。而且，从企业领导、管理干部和一般员工，都要接受包括会计和财务流程再造知识教育、企业新业务流程的讲解、财务信息化软件应用等在内的培训，并且通过培训考试。

 

        由于实施路线图非常清晰，安叉集团财务实施几乎没有经历大的波折。当然，这也与安叉集团信息化在整体规划阶段简化了业务与财务一体化的难度、整个实施团队的素质比较高有很大关系。

 

        “集团财务项目实施后，安叉集团建立了集中管理系统，实现了数据的集中和共享，财务能实时查询、审计，使得公司10个分公司、数十个参控股子公司的报表汇兑合并、预算、资金调配等都在短短数日内完成；同时提升了企业价值的预算控制能力。”徐琳对集团财务带来的价值给予高度肯定。