深圳钰湖公司内控体系建设项目感想与体会

财审一部 翟万勇
 
 

      项目组成员于2012年7月5日进驻深圳钰湖，加班加点，克服重重困难，历时50余天基本结束现场工作，按要求提交各类手册和工作成果，与项目单位对接人员完成交接，出色、迅速的顺利完成了项目现场工作。

     一、工作情况

      项目组与京能集团领导代表和深圳钰湖领导层于2012年7月6日上午9：00时，在深圳钰湖办公楼六层会议室共同召开内部控制体系项目启动大会。

      项目组先后共收集各类制度、文件、报告、表单等合计377余份，按照既定分工进行了认真的研读和梳理。2012年7月9日-7月12日，项目组对公司各级管理人员共计13人进行了一对一的访谈工作，并记录整理形成访谈记录。

      在对上述资料文件和管理层访谈记录研究的基础上，项目组对管理业务进行了全面梳理，并对相应业务进行了分解和细化，编制了业务流程目录，结合管理层的意见，明确公司主要管理业务13类共计102项。7月20日-7月26日，提交第一轮纸质版102张现状业务流程图，并于7月23日下午 14:00时与公司领导层共同召开会议，对流程图的核查方法与关注重点进行说明。2012年7月26日-7月31日，项目组提交第二轮纸质版优化业务流程图，同时提交纸质版风险控制矩阵，并经公司各职能部门征求意见、反馈、修改直至确认。
 

      2012年8月2日、3日，项目组向深圳钰湖公司先后提交了制度缺陷分析表、制度缺失统计表、业务层面风险数据库及公司层面风险清单。对公司层面的风险进行了识别分析，在征求各级管理人员的基础上，识别出一级风险5大类、二级风险共计69项。
 

      2012年8月8日下午14:30时，工作组与公司领导层共同召开会议，进行项目中期汇报，公司领导听取了项目组对内控管理现状的评估意见汇报，提出了指导和完善建议。中期会议上，公司总经理要求公司主管领导分别牵头组织相关部门对业务流程图组织进行集体研究讨论，保证流程图内容切实满足管理层及公司要求。同时，项目组对公司高管负责人及管理部门负责人发放13份(纸质版)风险调查问卷。

      2012年8月8日-8月16日，提交第三轮纸质版业务流程图，并根据中期会议要求，由主管领导分别牵头组织相关部门进行集体研究讨论。通过对各级管理人员进行风险评估问卷调查，发放和有效回收风险调查问卷13份，经数理统计分析，编制完成了风险排序表、绘制风险坐标图，评估筛选出重要风险8项，中等风险34项，一般风险27项，并对风险成因和可能造成的影响进行了分析。项目组于8月16日提交了《内控管理现状评估报告》。

      2012年8月20日，项目组提交了《内部控制管理手册》。8月21日，项目组提交了《内部控制自我评价手册》。8月22日上午，项目组向深圳钰湖公司管理层进行了内控工作成果现场工作汇报。

      2012年9月24日-9月26日，项目组对深圳钰湖各职能部门分别进行了内控培训，其中9月25日上午由中天恒达鲍良博士对公司管理层进行了内控管理综合培训。

      2012年10月29日，项目组提交了深圳钰湖公司《授权管理手册》。

      2013年1月8日，提交了深圳钰湖公司重大风险解决方案；2013年1月10日，项目组提交了深圳钰湖公司预警体系。

      二、经验体会

      在深圳钰湖的内控建设目实施过程中，项目组成员李彩宏、孔玥丹与本人都基本是新手，面对艰苦的工作环境，大家相互协调沟通，积极学习。通过学习,初步掌握了内控建设方面的知识和一些技能，同时在项目上刻意组织项目组成员对涉及的知识、技能进行交流、学习，在内控流程图绘制、风险评估、风险解决方案编制、风险预警等各个方面进行沟通，让每个人轮流上阵，全面参与，从而使每个人在项目实施过程中对项目的要点、特色及关键环节都能熟悉掌握。在项目开展过程中达到培养人才、锻炼队伍、完成任务多项目标。通过这个项目，项目组成员进入了新领域、学习了新知识，增长了智慧，拓宽了眼界，对于以后审计等传统业务，也会有极大的帮助。

      在项目实施过程中项目组根据企业特点和现状，有针对性的对主要业务流程进行了及时补充和优化，明确关键步骤和必要的审批流程，例如安全运行管理、工程管理、全面风险管理、合同管理、物资存储管理、人力资源管理、行政管理等，将管理层在访谈中提出需要重点关注的风险于流程中得到体现并加以有效控制。

      在项目实施过程中，项目组成员通过业务流程梳理，发现深圳钰湖存在的不足并针对性的提出相应改进建议，如：三重一大管理制度仍需进一步完善；资金管理是公司长期面临的主要风险之一；人力资源的优化整合工作仍需长期开展；组织结构和部门职责有待进一步优化调整；资产管理工作有待于进一步加强；制度管理有待进一步加强和完善等方面。

      三、不足与建议

      （一）前期相关培训需深入开展。内控项目开展前，缺乏对于项目组的系统性培训。培训内容包括但不限于企业内部控制的意义和重要性、内控项目中所涉及的工作程序、各程序之间内容的关联性、各环节的重点和难点，针对各类型企业需额外注意的环节和关键性问题等。对于新进人员或内控项目经验不足的人员，缺乏系统性培训将严重影响工作效率和效果，也无益于项目过程中项目组与客户间对各类问题的沟通。

      （二）对工作内容和整体安排的沟通有待于进一步加强。在项目组开展工作前和过程中，公司与客户间达成共识并列入合同中的所需工作成果应与项目组及时沟通，如《授权管理手册》工作的布置明显滞后现场工作，对工作内容和整体安排的沟通有待于进一步加强，以免影响项目组对于工作计划的合理安排，否则不利于项目组对于项目后期部分环节的处理，会加大项目工作难度，延长项目工作时间，降低项目工作效率。

      （三）关注项目风险。内控建设工作周期长、回款晚、见效慢、条件差，项目组就像工程施工队。遇到难缠的客户，苛刻的要求，会给项目造成巨大难度，造成一定的损失，甚至包括无法按合同约定收回项目款项。对于内控项目的此类风险也需要项目组成员、部门主任、公司领导予以充分的关注。