——实施国家开发投资公司某项目后评价工作有感

      奥运来临前的7月份，有幸参与到了国家开发投资公司委托的一个后评价项目。以此为契机，与国投的几个相关部门和某全资子公司有了紧密的接触和合作。恰好，被评价项目又是与一家地方民营企业的合作项目，又使我有机会对合作方之一的民营企业进行深入的调研。随着工作的逐步展开，项目评价思路和脉络渐渐清晰，一个之前从未思考过的问题——企业文化兼容性与投资项目成功率的关系与影响——越来越清晰的浮现在了我的脑海，并引发了我的浓厚兴趣。

      企业文化是反映企业的生产、经营过程的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。因此，从性质上讲，它不仅是一般信奉或者倡导的价值理念，而是企业必须要执行的付诸于实践的价值理念；从属性上看，它是企业的价值理念，也就是企业的灵魂；从作用上看，它不仅仅是宣传企业形象，而是注重解决企业中存在的问题。正如中国企业文化研究会副理事长贾春峰所说：“我们常说企业文化是一种力，那么这个力有多大？这个力表现在哪些方面？从国内外一些企业文化搞得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是幅射力。”总之，企业文化也是一种决定企业发展的核心竞争力，它具有外力、内力和扩张力，它的整体力量必然代表企业的活力和企业整体的追求。

      众所周知，我国的许多新兴企业尤其是民营企业，是借助于历史的机遇发展起来的。它们经营作风灵动、敏捷，既喜爱捕捉机会，也善于捕捉机会。对于机会和能力之间的相互关系，它们往往将机会放在更重要的位置，用机会牵引能力；对于机会和风险之间的相互关系，常常向机会倾斜而忽视风险（尤其是长期风险）；可以说，民营企业是典型的“机会导向”型企业。创业型民营企业则更甚，由于创业期的发育、成长，很大程度上依赖于创始人个人的能力及资源，使创始人集中了大部分的决策权，权力渗透到战略、战术乃至细节等多个层面。这就意味着企业仍然是“个人化”的，未形成组织机能：一是职业管理团队薄弱，不成队形；二是有关专业职能发育迟缓，对企业经营管理的支撑较弱；三是组织运作、运行的规则如：政策、制度、流程等体系不健全，无法通过规则制约领导人的决策行为。集权加上“个人化”，很容易导致企业方向有误，风险增大，波动较多，系统效率降低。这种“人治”的企业文化对创业型民营企业的战略管理构成重要影响。

      而国有企业是我国现代企业制度的重要形式，也是真正体现中国特色的一个重要标志。源于计划经济时代的规范化管理，给处于改革大潮中的国有企业打下了深深的烙印。各种规章制度非常完备，薪酬体系划分细致，工时定额计算准确，质量追踪详尽可靠，经营绩效有章可循，是国有企业的常见管理优势和特点。

      当“人治”化的民营企业，一旦成为“规范”化的国有企业的合作对象，双方在指导思想、经营理念和工作作风等各方面都会因差距而发生激烈的摩擦和碰撞。而不论这种企业文化冲突的结果胜败如何，都将会深深的影响到投资的最终效果与结果。在这个冲突过程中，任何一方在合作中都面临着开放企业文化与保持自我保护的两难选择。文化的兼容与自我保护问题，就构成了博弈论中的“纳什均衡”，这个均衡是双方采取不合作博弈的策略，结果使双方因自我保护而受到损害。反之，如双方能达成合作性均衡，即从互惠互利的原则出发，双方都以开放的心态去兼容对方、理解对方，结果大家都从合作中获得了最大利益，而且项目的成功得到了保障。

      具体到实践中，这个“纳什均衡”给我们的启发就是——作为被投资方，民营创业型企业的领导者，只有在合作过程中理清战略、加强规范管理、以诚信取信于股东、取信于市场，方能取得投资方的充分信任和支持，方能在技术革新日新月异、商机稍纵即逝的现代市场经济大潮中占有一席之地。在企业发展的过程中，应致力于开放企业的权力结构、利益结构、文化胸怀，实现企业文化由“人治”发展为“法治”，才能更好的与投资方企业文化实现互通、融汇与兼容，达到和谐共赢发展的目标。

      同样，作为项目的投资方，国有企业也应由旁观者、监管者调整为以战略合作者的平等姿态和宽容的心态去参与企业经营，努力建立和加强与被投资企业的沟通交流机制,建立定期会务制度和通畅的信息沟通渠道,定期监督检查合作双方履行责任义务的情况,在企业经营、信息交流、产品研发、市场推广融资等方面加强沟通和互助协作，及时应对和解决双方在合作过程中出现的新情况、新问题，在潜移默化中输入国企的优良传统与文化，推动合作伙伴在企业文化、经济绩效上的同步成长。

      “纳什均衡”告诉我们：合作与开放是有利的“利己策略”。只有站在双赢的肩膀上，以文化兼容为阶梯，才能摘得投资成功的硕果。