某集团公司工程项目财务决算审计案例分析
中天恒财审三部 崔艳花
一、项目基本情况
2017年9月，我部受某集团公司委托对其所属企业“上大压小”新建工程进行竣工决（结）算审计，审计工作内容包括工程管理审计、工程结算审核和财务竣工决算审计三部分。
我部与工程一部组成审计组，共同参与本项目。
（二）被审计项目基本情况
建设2台35万千瓦国产超临界燃煤空冷热电机组，配套建设高效除尘、脱硫、脱硝、中水利用等环保设施，同步建设铁路专用线、取水泵房、灰场、污水处理设施等公用系统。
被审计项目建设期间委托造价咨询公司进行了工程结算审计，竣工结算审计为二审。
（三）项目组人员情况
根据前期调查了解到的相关情况，拟组建5人竣工决算审计组，由于审计工作内容包括工程管理审计和财务决算审计、竣工结算审计为二审，审计时间长，项目经理不能一直在审计现场。
二、项目管理做法
（一）审前调查
审前调查是充分了解被审计项目基本情况、编制科学合理审计实施方案的必要前提和保障。
某集团公司《基本建设项目跟踪审计实施细则》中规定了审前调查的内容，包括：基建项目报批情况、内控制度建立和执行情况、项目概算的批准与调整情况、年度资金预算安排情况、建设资金筹措计划与实际到位情况、基本建设程序执行情况、其他情况；同时给出了审前调查模板。具体如下：
竣工决算审计组按时保质完成了审前调查。
（二）编制审计实施方案
审计实施方案是一项主要的审计管理手段，有助于组织审计工作。
竣工决算审计组组长在审前调查的基础上，编制了审计实施方案，内容包括了：审计目的和方式，审计依据，审计范围，审计时间，审计重点及方法，审计职责分工，其他。
（三）项目实施
项目实施是为了实现审计目标所进行的各项活动。
1.准备阶段
（1）召开审计进点会。被审计项目建设单位组织召开了审计进点会：某集团审计部处长参加了审计进点会，宣读了审计通知书；审计组就审计依据、目的、范围、时间、对象、重点、要求进行说明；建设单位就提供资料的客观性、完整性作出承诺，并对配合支持审计作出安排。
（2）与建设单位沟通。审计组与建设单位就审计人员进场时间、审计时间初步安排、审计重难点等进行了全面、有效的沟通。
2.实施阶段
（1）梳理审计线索、指导现场审计工作。因项目经理同时负责多个项目，在审计组进场时项目经理未及时进场，为了不耽误审计进度，项目经理远程梳理审计线索、指导现场审计工作。
1）工程管理审计。取得被审计项目的序时账、科目余额表，执行分析性程序，发现审计疑点，列出审计线索，指导现场审计人员进行核实。
2）财务竣工决算。依据所内财务竣工决算审计底稿模板，列出资料需求清单，取得审计相关资料，执行相应的审计程序。
（2）定期汇报工作进度。
1）工程管理审计。要求现场审计组每日汇报工作进度；询问审计线索落实过程；核实确认是否能形成审计问题底稿。
2）财务竣工决算。要求现场审计组每日汇报工作进度；与审计计划对比；发现、解决影响审计进度的问题，控制审计时间。
（3）审计沟通
1）与结算审计组沟通。与结算审计组进行全面、有效的沟通，沟通事项包括：审计范围的划分；审计线索的共享；专业知识的咨询；其他。
2）与建设单位沟通。核实、初步确认能够形成审计问题底稿的，周期性与建设单位沟通，了解问题底稿相关事项的具体情况及产生的原因，初步与建设单位达成一致意见。
（4）编写审计工作底稿。依据所内财务竣工决算审计底稿模板，结合执行的审计程序，描述被审计项目的相关内容的基本情况和审计发现问题。
3.报告阶段
（1）审计报告。《"上大压小"新建工程项目竣工决（结）算审计委托合同》要求出具工程结算审核报告、竣工决算审计报告和管理建议书，且给出了报告模板和管理建议书模板，按模板编写报告和管理建议书。
（2）交换意见。按模板编写完成审计报告初稿、管理建议书初稿后，及时交于建设单位进行沟通；与建设单位沟通达成一致意见后，及时交于委托方进行第二轮沟通，待与委托方沟通达成一致意见后出具正式版报告。
三、项目管理效果
本项目是我所2016年中标的某集团公司的基建审计项目，我所成为某集团公司建设项目审计中介机构新入围单位，承接此项目承担着开拓市场的重任，通过与工程一部的配合审计，本项目的审计结果获得了某集团公司的认可，圆满完成审计任务。
四、项目管理经验
（一）如何与工程审计配合
工程造价审计以合同竣工结算为主线，过程关注合同的签约和变更、履行管理，从工程概算、招标预算、合同价和结算价的纵向对比，分析、审核项目的概算执行情况；竣工财务决算审计以资金的合同支付管理为主线，紧紧围绕财务决算过程中概算回归分析、交付资产确认、投资成本确认三大核心问题，关注项目的资金来源、成本核算与财务管理情况，审计确认投资完成情况、概算执行情况、交付使用资产明细及价值。
1.充分沟通，信息共享
如建筑安装工程支出的审计，需要审查建安工程各单项工程和单项工程的明细核算是否符合要求；材料、应付工程款以及各明细科目的组成内容是否真实、准确、完善；工程结算是否取得合法的发票、是否按合同规定预留质量保证金等。这些审计过程不只是对财务资料的审核，还需要对工程实体的实际抽样检查，核实工程造价的量与价。
2.互相取长补短
各自的审计人员可以发挥各自的优势解决审计中的难点问题；有问题是需要财务审计人员和工程审计人员结合起来才能实现时，做到互相取长补短，相互交流、沟通，避免出现审计盲点，防范审计风险。
（二）如何进行多项目管理
我部人员结构老人（3年以上）：新人（3年以下）为23：82，其中新人中有一半是一年以下的，面对此种人员结构，大部分项目经理不能再仅仅管理一个项目，多项目同时管理将成为常态，如何有效进行多项目管理，已成为必须要学会的技能。
1.有效的远程指导和调控
有效的远程指导和调控是多项目管理必须要学会的技能，项目经理只能在一个地点驻场，对不在场的小组要实现有效控制，远程审账、远程看凭证、远程了解情况和指导项目。
2.项目的优先次序至关重要
项目经理精力有限，当面临多项目时，哪个项目投入大部分精力、哪个项目投入少部分精力，对项目任务的圆满完成至关重要。项目经理要清楚地知道委托方的审计质量要求，合理安排工作，确保每个项目都被恰当和合理地排序。
3.团队间的协作和沟通频繁
单项目管理中，各项目实施人员相互沟通少，需要协作的事务也相对较少；多项目管理中，各个项目组成员在统一的合作体中工作，需要在各个项目之间交换各种信息，沟通信息量成倍增加，团队间的协作也更加频繁。
